Qualche anno fa ebbi per la prima volta questo libro tra le mani, pubblicato nel 2013, che tratta della necessità di approfondire il tema del coaching nei progetti complessi. Erano già tanti anni che lavoravamo nel PMI-SIC per accrescere la cultura dei nostri PM su competenze trasversali che affondano le radici nella psicologia e nelle neuroscienze e sul coaching come metodo collante tra esse. La mia sorpresa fu veramente grande nel vedere che focalizzava il gap (che noi PM sentiamo sulla nostra pelle) tra l’approccio tecnico-scientifico e quello umanistico. Ecco perché ho sentito il dovere di condividere le idee presenti in questo libro e penso di fare una cosa buona per tutti i Project Manager (e non solo…). Il libro in questione è Performance Coaching for Complex Projects di Tony Llewellyn nell’Advances in Project management Series dell’editore Gower Publishing Limited (nuova edizione del 2016).
È molto interessante il modo in cui Llewellyn approccia al problema, legando la complessità di un progetto alla gestione del fattore umano. Lo fa un po’ per volta, snocciolando storie che rendono palpabile il concetto che vuole esprimere: “… uno dei fattori determinanti del successo del progetto è la misura in cui i membri del gruppo si concentrano non solo sul proprio contributo tecnico, ma anche sul coinvolgimento degli altri membri per trovare soluzioni che aiutino il progetto a raggiungere il completamento.”
Llewellyn intende superare la limitata attenzione alla gestione dell’interazione umana che normalmente porta con sé un approccio razionale al progetto. Il libro afferma che la mentalità transazionale comune e le metodologie che potrebbero aver funzionato su progetti complicati non produrranno il risultato richiesto quando applicate a imprese più complesse.
Come discusso nel Capitolo 1, la complessità richiede un approccio diverso alla gestione della risorsa più costosa e mal utilizzata in qualsiasi progetto: le persone.
Il problema è che ai nostri occhi il comportamento delle persone è disordinato. Le nostre personalità e motivazioni spesso non sono immediatamente identificabili. La maggior parte dei project leader tende ancora ad affidare al caso il lavoro di squadra di un progetto, basandosi spesso sull’ipotesi, errata, che il risultato del progetto sarà buono se tutti i membri del team faranno il loro lavoro.
La gestione della complessità richiede un maggior uso dell’influenza e una minore dipendenza dalla coercizione.
L’autore fornisce tutte le definizioni e i legami logici che lo aiutano a produrre la sua proposta: il PM o il team leader dovrebbe allenare la squadra come parte del proprio ruolo. Il concetto di coaching di un team impegnato in un grande progetto è ancora poco diffuso anche se è in via di espansione.
Il coaching è ancora commercialmente considerato nelle aziende come una metodologia che va bene per il singolo individuo, come l’executive di un’organizzazione. Il successo dell’industria del coaching si è basata sul riconoscimento che gli individui a volte hanno bisogno di aiuto per pensare e superare i loro problemi e dilemmi.
Il team coaching è più ambizioso, in quanto uno dei ruoli primari del team coach è quello di aiutare il team a lavorare insieme per pensare insieme ai problemi che affrontano e poi implementare collettivamente la soluzione.
Il team deve quindi avere un approccio collettivo rispetto ai modi in cui i membri dello stesso si impegnano l’uno con l’altro.
Il secondo capitolo introduce al tema del Project Team Coaching (ci si ritrova qualche elemento comune con le metodologie agili) portandolo al di là del team building o del process consulting, e stabilisce degli step evolutivi (un po’ alla Tuckman) rendendoli più chiari con il racconto di casi realmente accaduti.
È interessante l’introduzione del pensiero sistemico come elemento fondamentale per effettuare il team coaching, cosa che sembrerebbe scontata, ma che scontata non è.
Il terzo capitolo introduce alla psicologia nei progetti, riprendendo un po’ quanto già studiamo come PM nella letteratura classica come il ciclo di sviluppo dei team di Tuckman, le teorie della personalità e le loro valutazioni psicometriche (Meyer-Briggs Type Indicator o M.B.T.I), i sistemi motivazionali (Strength Development Inventory o S.D.I.), le culture organizzative (Hostede’s cultural dimension Framework, il modello del Competing Values Framework di Quinn (un po’ adattato), le classificazioni delle organizzazioni di Schein).
Nella seconda parte del libro, l’autore sviluppa un modello di Team Coaching che si divide in 4 step:
- Assess the Project Environment,
- Set-up for success,
- Enable execution,
- Build Resilience)
e sullo sfondo un processo sempre attivo di Systemic Learning.
A model of project Team Coaching (pag.61)
I 5 processi vengono sviluppati nei capitoli successivi che ne analizzano i dettagli (sempre rendendoli più chiari con il racconto di casi realmente accaduti).
Il settimo e ultimo capitolo analizza quello che si è appreso nei capitoli precedenti, e tratta dell’apprendimento fondato sulla riflessione e la costruzione di credenze come strumenti fondamentali e la necessità di costruire uno skill set per il futuro, fondato sullo human engagement e sulle pratiche di compulsive vision, building resilience e really listening: bagaglio indispensabile per affrontare un futuro mondo del lavoro fatto di progetti sempre più complessi.
Il libro si chiude con uno sguardo alla complessità e a come potrebbe modellare l’approccio ai progetti delle organizzazioni durante i prossimi 20 anni.
Adottando l’approccio di Llewellyn e riflettendo, il libro è sicuramente una snella e ricca introduzione alla psicologia del project management, si fonda su approcci consolidati anche nella costruzione del modello di team coaching che propone, come quelli di successo di David Clutterbuck and Peter Hawkins.
Il modello che propone potrebbe essere aggiornato e arricchito con quanto altro viene anche dalle neuroscienze, per rendere la sua innovatività ancora piena oggi.
Un ottimo spunto per progetti che vanno in questa direzione come MindlaB del PMI-SIC.
Giacomo Franco
