Leadership e intelligenza emotiva, Cervello e Cuore in azione nella gestione delle organizzazioni moderne, di Paolo Polenghi
A cura di Luigi Gortan
Il sottotitolo del libro, Cervello e Cuore in azione, accompagnato dal richiamo costante all’esortazione “Take the Lead” introdotta nella prefazione, chiarisce fin da subito l’intento dell’autore: proporre un manuale per aspiranti leader, ma anche un testo di sopravvivenza e miglioramento per chi già ricopre ruoli di vertice delle organizzazioni. La struttura del libro è organizzata in quindici capitoli, ciascuno articolato in cinque paragrafi, tranne l’ultimo, che ne presenta quattro seguiti da una sezione conclusiva di riflessioni complessive.
Questa impostazione estremamente regolare si riflette anche nello stile: in tutto il libro non compaiono periodi superiori alle sei o sette righe, e la maggior parte dei paragrafi si chiude in quattro. Il risultato è una sequenza serrata di indicazioni operative, talvolta perentorie, sulle azioni da intraprendere, sugli atteggiamenti da coltivare e sugli errori da evitare. L’autore non indulge mai in divagazioni teoriche: ogni paragrafo è concepito come un micro‑intervento chirurgico, rapido e mirato, pensato per lasciare al lettore un compito concreto, quasi un esercizio di auto‑valutazione continua.
La scelta stilistica — frasi brevi, capitoli modulari, ritmo incalzante — rende il libro estremamente accessibile, ma allo stesso tempo ne rappresenta il limite più evidente. La schematicità, funzionale all’idea di un manuale operativo, finisce talvolta per appiattire la complessità della leadership in una sequenza di prescrizioni. Le indicazioni sono chiare, ma spesso generiche; valide in astratto, ma non sempre ancorate a situazioni reali, soprattutto quelle più ambigue o conflittuali, dove la leadership si misura davvero. L’impressione è che il libro preferisca la sicurezza della formula alla profondità dell’analisi. All’interno di questa cornice, i quindici capitoli affrontano i temi fondamentali della leadership.
Il primo capitolo affronta con particolare chiarezza un tema spesso trascurato o dato per scontato: la distinzione tra visione e missione. L’autore spiega con efficacia come la visione rappresenti l’orizzonte ideale verso cui il leader tende, l’immagine del futuro che orienta e dà senso all’azione. La missione, invece, definisce ciò che il leader si impegna a realizzare nel presente: le priorità concrete, le scelte operative, il contributo immediato che guida il percorso quotidiano. È una differenza che nella pratica non è sempre evidente — molti testi la confondono o la trattano in modo astratto — ma qui viene esposta con una linearità utile e immediatamente applicabile. La visione risponde al “dove voglio arrivare”, la missione al “cosa faccio oggi per avvicinarmi a quel punto”. Questa sezione risulta tra le più riuscite del libro perché offre un criterio operativo semplice ma potente, capace di orientare le decisioni e dare coerenza al percorso di leadership.
Il secondo capitolo è dedicato alla costruzione della fiducia, presentata come fondamento di ogni leadership efficace. L’autore la descrive come un capitale relazionale che cresce nel tempo grazie a coerenza, trasparenza e comportamenti prevedibili. Non si può imporre: si conquista con continuità e si perde rapidamente. La fiducia viene articolata in tre dimensioni: affidabilità (mantenere ciò che si promette), competenza (saperlo fare davvero) e intenzionalità positiva (agire nell’interesse del team). È una struttura semplice ma utile per capire perché alcune relazioni funzionano e altre no. Un tema solo accennato, ma che avrebbe meritato più spazio, è la reputazione: la fiducia non nasce solo dall’esperienza diretta, ma anche da ciò che gli altri percepiscono e raccontano. È la “memoria estesa” del leader e condiziona l’interpretazione di ogni gesto. La trattazione è chiara, anche se talvolta semplifica un processo complesso, quasi riducendolo a un algoritmo comportamentale. Nonostante ciò, il capitolo resta uno dei più solidi: ricorda che senza fiducia non esiste leadership, solo amministrazione delle persone.
Il terzo capitolo chiarisce la distinzione tra leadership e gestione, tema spesso citato ma raramente spiegato in modo operativo. La gestione presidia l’esistente: garantisce continuità, ottimizza processi e assicura che l’organizzazione funzioni. La leadership, invece, orienta la direzione, dà senso alle scelte e prepara il terreno al cambiamento. L’autore indica come la gestione richieda controllo, pianificazione e coordinamento, mentre la leadership si fonda su interpretazione, influenza e orientamento strategico. I due piani devono convivere: senza gestione c’è caos, senza leadership si ripete il passato. Il capitolo suggerisce che la leadership operi su un livello diverso: non risolve solo problemi, ma decide quali problemi affrontare. È un passaggio che spiega bene perché molti manager faticano a diventare leader, restando ancorati all’operatività. Nel complesso, il capitolo aiuta a capire dove finisce la gestione e dove inizia la leadership, mostrando perché entrambe siano necessarie ma non intercambiabili.
Il quarto capitolo è dedicato alla comunicazione efficace. L’autore la presenta come uno degli strumenti più potenti della leadership, perché non riguarda soltanto cosa si dice, ma come, quando e perché lo si dice. La comunicazione efficace combina chiarezza, sintesi, ascolto attivo e capacità di modulare il messaggio in funzione dell’interlocutore e del contesto. In questo senso, la comunicazione intenzionale — frasi brevi, messaggi chiari, scelta del momento giusto per intervenire — è solo una parte di un quadro più ampio che include empatia, coerenza e capacità di creare significato. Anche in questo capitolo emerge con forza la differenza tra chi coordina e chi guida: il manager comunica per organizzare, distribuire compiti e garantire continuità operativa; il leader comunica per orientare, ispirare e dare senso all’azione collettiva. La comunicazione efficace diventa così un tratto distintivo della leadership, perché non si limita a trasferire informazioni, ma costruisce relazione, fiducia e direzione.
Il quinto capitolo affronta il tema delle decisioni strategiche, presentandole come uno dei compiti più delicati e caratterizzanti della leadership. L’autore sottolinea come il leader debba saper guardare oltre l’immediato, interpretare segnali deboli, valutare scenari alternativi e assumersi la responsabilità di scelte che non producono effetti immediati, ma che orientano la futura direzione dell’organizzazione. È un processo che richiede lucidità, capacità di sintesi e una visione sufficientemente ampia da cogliere connessioni che non sono sempre evidenti. L’autore insiste sul fatto che le decisioni strategiche non sono semplicemente “decisioni più importanti”, ma decisioni di natura diversa: non risolvono problemi contingenti, ma definiscono priorità, allocano risorse, stabiliscono cosa merita attenzione e cosa può essere lasciato indietro. In questo senso, l’autore distingue chiaramente tra la gestione dell’operatività — tipica del manager — e la definizione della rotta — compito del leader. Viene inoltre evidenziato come la qualità delle decisioni strategiche dipenda dalla capacità di integrare analisi razionale e sensibilità contestuale: dati, intuizioni, esperienza e ascolto del team concorrono a formare un quadro che il leader deve saper interpretare con equilibrio. L’autore propone un approccio strutturato, quasi un metodo in passi, per evitare sia l’impulsività sia l’eccesso di prudenza che porta alla paralisi decisionale. In questo quadro, la fiducia compare solo come elemento abilitante: non è il centro del capitolo, ma una condizione che permette al leader di far accettare e comprendere le proprie scelte. Il cuore del discorso rimane però la capacità di decidere in modo strategico, assumendosi il rischio calcolato che ogni decisione comporta e mantenendo la coerenza con la visione definita nei capitoli precedenti.
Il sesto capitolo affronta la leadership in tempi di cambiamento, presentando il cambiamento non come eccezione, ma come condizione naturale del leader contemporaneo. L’aspetto più riuscito è l’attenzione al ruolo della cultura aziendale, decisiva nel facilitare o ostacolare qualsiasi trasformazione. L’autore mostra come il cambiamento non possa essere guidato solo con strumenti tecnici: richiede un terreno culturale favorevole, fatto di valori condivisi e norme implicite che non vivano ogni novità come una minaccia. Il capitolo sottolinea che la leadership del cambiamento dipende non solo dalla visione del leader, ma dalla maturità culturale dell’organizzazione. Una cultura solida rende i processi di trasformazione più comprensibili, accettabili e coerenti con l’identità aziendale. In questo modo, il testo collega efficacemente la dimensione individuale della leadership con quella collettiva della cultura, ricordando che nessun cambiamento può riuscire se l’organizzazione non è pronta a sostenerlo.
Il settimo capitolo è dedicato a innovazione e creatività, un tema che l’autore tratta con un approccio pragmatico e non retorico. L’idea centrale è che la creatività non sia un talento individuale riservato a pochi, ma una competenza che può essere coltivata attraverso abitudini, contesti e stimoli adeguati. L’innovazione, in questa prospettiva, non nasce da lampi di genio isolati, ma da un processo continuo di esplorazione, sperimentazione e apertura mentale. Il capitolo mette in evidenza come il leader debba creare le condizioni affinché le idee possano emergere, circolare e trasformarsi in soluzioni concrete. Non basta “chiedere creatività”: occorre costruire un ambiente psicologico sicuro, dove l’errore non sia punito ma interpretato come parte del processo. È un punto che condivido pienamente, perché riconosce che l’innovazione non è un atto individuale, ma un fenomeno culturale. L’autore insiste anche sulla necessità di bilanciare creatività e disciplina: l’innovazione richiede libertà, ma anche criteri di selezione, priorità e capacità di trasformare intuizioni in decisioni operative. In questo senso, il capitolo si collega bene a quello precedente sul cambiamento: senza creatività non c’è innovazione, e senza innovazione non c’è cambiamento sostenibile. È uno dei capitoli più riusciti del libro, perché evita la retorica dell’“essere visionari” e si concentra invece su ciò che un leader può fare concretamente per stimolare nuove idee e trasformarle in valore.
L’ottavo capitolo, pur essendo presentato come dedicato alla gestione dei conflitti, in realtà parla molto di più di come costruire e mantenere team efficaci. L’autore sembra interessato soprattutto a descrivere le condizioni ideali per far funzionare un gruppo di lavoro: fiducia reciproca, comunicazione aperta, obiettivi condivisi, collaborazione spontanea. È un approccio positivo e motivante, ma che talvolta dà l’impressione di muoversi in un ecosistema perfetto, dove le persone hanno sempre tempo, energia e maturità per lavorare insieme senza frizioni. Il capitolo insiste sull’importanza di creare un ambiente psicologicamente sicuro, in cui ciascuno possa esprimersi senza timore di giudizio. È un principio di grande validità, uno dei punti più convincenti del libro, ma viene presentato come se fosse facilmente realizzabile in qualsiasi contesto. Nella realtà, costruire un team coeso richiede tempo, risorse e un’organizzazione che sostenga davvero queste dinamiche — elementi che spesso non sono così abbondanti come sembrano nel mondo dell’autore. L’autore propone anche alcune tecniche per mantenere la coesione del gruppo: rituali di allineamento, momenti di confronto, feedback costanti. Sono strumenti utili, ma ancora una volta presuppongono un contesto in cui il leader può dedicare tempo e attenzione alla cura del team senza essere travolto da urgenze, scadenze e vincoli operativi. È come se il libro immaginasse un’organizzazione in cui i team si costruiscono quasi naturalmente, purché il leader mantenga un atteggiamento aperto e positivo. Nonostante questa visione un po’ idealizzata, il capitolo ha comunque un merito importante: ricorda che la qualità del team è uno dei fattori più determinanti per il successo della leadership. Anche se il quadro è forse troppo ottimistico, il messaggio di fondo rimane valido: un leader non può limitarsi a gestire persone, deve costruire un gruppo, mantenerlo coeso e farlo crescere nel tempo.
Il nono capitolo è dedicato all’intelligenza emotiva, un tema che l’autore considera centrale per la leadership contemporanea. Il capitolo si concentra sulla capacità del leader di riconoscere, interpretare e gestire non solo le proprie emozioni, ma anche quelle degli altri. L’autore insiste sul fatto che la competenza emotiva non sia un elemento “soft”, ma una leva strategica che influenza decisioni, relazioni, motivazione e clima organizzativo. Uno dei punti più interessanti del capitolo è l’idea che l’intelligenza emotiva non sia un tratto caratteriale, ma una competenza che può essere allenata attraverso pratiche quotidiane: ascolto attivo, osservazione dei segnali non verbali, sospensione del giudizio, capacità di leggere il contesto emotivo di un team. L’autore propone micro‑esercizi semplici ma efficaci, coerenti con lo stile operativo del libro. Il capitolo mette anche in evidenza come l’intelligenza emotiva sia un fattore determinante nei momenti di pressione o in situazioni ambigue: il leader emotivamente competente non reagisce in modo impulsivo, ma mantiene lucidità, regola il proprio impatto sugli altri e crea un clima di sicurezza psicologica. È un aspetto che si collega bene ai capitoli precedenti sulla gestione delle emozioni e sulla costruzione dei team. Pur mantenendo un tono molto prescrittivo, il capitolo riesce a trasmettere un messaggio chiaro: senza intelligenza emotiva, la leadership rischia di ridursi a tecnica; con essa, invece, diventa relazione, influenza e capacità di creare contesti in cui le persone possono dare il meglio.
Il decimo capitolo affronta il tema della leadership sostenibile, presentandolo come una delle competenze più urgenti e richieste nel contesto contemporaneo. L’autore interpreta la sostenibilità non solo in senso ambientale o sociale, ma soprattutto come capacità del leader di preservare energie, relazioni e qualità del lavoro nel lungo periodo. È un tema importante, attuale e molto discusso, e il libro lo tratta con un entusiasmo che, da un lato, risulta stimolante, ma dall’altro rischia di apparire un po’ scollegato dalla realtà concreta di molte organizzazioni. L’autore sostiene che un leader sostenibile debba saper bilanciare risultati e benessere, pressione e rigenerazione, ambizione e cura. È una visione condivisibile e, in teoria, molto moderna. Tuttavia, il capitolo sembra presupporre un contesto ideale in cui i leader abbiano già interiorizzato questi valori e siano realmente interessati al benessere dei propri collaboratori. Nella pratica, però, molte organizzazioni sono ancora guidate da modelli di leadership tradizionali, in cui la priorità è la performance immediata e il benessere delle persone è considerato un costo, non un investimento. Questa distanza tra teoria e realtà emerge in diversi passaggi del capitolo: l’autore propone routine di rigenerazione, pratiche di cura del team, momenti di decompressione e spazi di ascolto che presuppongono un livello di maturità culturale non sempre presente. È come se il libro immaginasse un ambiente in cui i leader siano già pronti a mettere al centro la sostenibilità, quando invece molti di loro — soprattutto quelli formatisi in epoche e contesti diversi — non hanno alcun interesse reale a farlo. Nonostante questa visione un po’ idealizzata, il capitolo ha comunque un merito importante: porta l’attenzione su un tema che non può più essere ignorato. La leadership sostenibile non è una moda passeggera, ma una necessità strutturale per evitare burnout, turnover e perdita di talento. Anche se le indicazioni dell’autore risultano talvolta poco allineate con la realtà di molte aziende, il messaggio di fondo rimane valido: senza sostenibilità, la leadership si consuma e consuma gli altri.
L’undicesimo capitolo è dedicato alla misura del successo, un tema che l’autore affronta con un approccio interessante perché va oltre gli indicatori tradizionali. Il capitolo invita il leader a interrogarsi su cosa significhi davvero “avere successo”: non solo raggiungere obiettivi numerici, ma generare valore duraturo, far crescere le persone, consolidare la cultura e lasciare un impatto positivo sull’organizzazione. L’autore propone una distinzione utile tra successo di breve periodo — spesso misurato in risultati immediati, performance trimestrali, obiettivi operativi — e successo di lungo periodo, che riguarda la capacità del leader di costruire un contesto sostenibile, resiliente e capace di prosperare anche in sua assenza. È un punto che si collega bene ai capitoli precedenti sulla leadership sostenibile e sulla cultura organizzativa, ma qui viene sviluppato con maggiore profondità. L’autore sottolinea anche che la misura del successo non può essere definita solo dall’esterno: il leader deve sviluppare una metrica interna, coerente con i propri valori e con la visione che intende realizzare. In questo senso, il successo non è solo un risultato, ma un processo di allineamento tra ciò che si vuole ottenere e il modo in cui lo si ottiene. Pur mantenendo un tono molto ottimistico, il capitolo ha il merito di ricordare che la leadership non si valuta solo per ciò che produce, ma per ciò che lascia: relazioni, competenze, cultura, direzione. È una prospettiva più matura rispetto alla retorica del “leader performante”, e rappresenta uno dei contributi più equilibrati del libro.
Il dodicesimo capitolo è dedicato alla crescita professionale, un tema che l’autore affronta con un approccio molto pragmatico. La crescita non viene descritta come un percorso lineare o come il risultato automatico dell’esperienza, ma come un processo intenzionale, fatto di scelte consapevoli, apprendimento continuo e capacità di mettersi alla prova. L’autore insiste sul fatto che il leader debba essere il primo a investire sulla propria evoluzione, aggiornando competenze, ampliando prospettive e coltivando una mentalità aperta al cambiamento. Uno degli aspetti più interessanti del capitolo è l’idea che la crescita professionale non sia solo verticale — avanzamento di ruolo, aumento di responsabilità — ma anche orizzontale, attraverso l’acquisizione di nuove competenze, l’esposizione a contesti diversi e la capacità di reinventarsi. L’autore propone strumenti concreti: auto‑valutazioni periodiche, piani di sviluppo personali, momenti di riflessione strutturata e micro‑abitudini che favoriscono l’apprendimento continuo. Il capitolo sottolinea inoltre che la crescita professionale del leader ha un impatto diretto sulla crescita dell’organizzazione: un leader che evolve crea un contesto che evolve. È un messaggio semplice ma potente, che si collega bene ai capitoli successivi dedicati allo sviluppo degli altri e alla cultura organizzativa.
Il tredicesimo capitolo affronta la leadership globale, presentandola come competenza indispensabile in un mondo interconnesso e multiculturale. L’autore la descrive come un cambio di prospettiva: il leader deve leggere contesti diversi, adattare il proprio stile e comprendere sensibilità culturali, gestendo team distribuiti con valori e aspettative differenti. Il capitolo sottolinea l’importanza della flessibilità cognitiva, cioè la capacità di passare da una logica locale a una visione internazionale e di integrare variabili culturali e normative nelle decisioni. Centrale anche la curiosità culturale, vista come antidoto ai pregiudizi e leva per costruire relazioni autentiche. Vengono proposti strumenti pratici — mappe culturali, checklist interculturali, tecniche di comunicazione adattiva — anche se con un tono un po’ ottimistico, come se il leader avesse sempre tempo e risorse per svilupparle. Nella realtà, la leadership globale richiede equilibrio tra pressioni operative e differenze culturali. Pur con qualche idealizzazione, il capitolo offre una visione chiara: essere leader globali significa navigare la complessità, costruire ponti culturali e mantenere coerenza di valori in contesti in rapido cambiamento. Un contributo utile, in continuità con i capitoli su sostenibilità, cultura e crescita professionale.
Il quattordicesimo capitolo è dedicato alle storie di successo, che l’autore utilizza come esempi per illustrare diversi modelli di leadership. L’intenzione è quella di mostrare come percorsi, contesti e personalità differenti possano condurre a risultati significativi, offrendo al lettore una galleria di casi da cui trarre ispirazione. Tuttavia, la selezione dei profili e il modo in cui vengono presentati risultano talvolta eterogenei e poco coerenti con il filo logico del libro, in particolare con il capitolo 3. Le storie spaziano da figure imprenditoriali di grande visibilità a leader meno noti, ma operativi in contesti molto diversi tra loro. Questa varietà, che potrebbe essere un punto di forza, finisce invece per generare una certa dispersione: alcuni sembrano scelti più per il loro impatto narrativo che per la loro capacità di illuminare un principio specifico di leadership. Inoltre, l’autore tende a semplificare percorsi complessi, trasformando vicende articolate in parabole motivazionali che rischiano di perdere profondità. Il capitolo soffre anche di una certa idealizzazione: le storie vengono presentate come esempi limpidi di determinazione, visione e resilienza, ma raramente si affrontano le ambiguità, le contraddizioni o le zone d’ombra che caratterizzano qualsiasi percorso di successo reale. Ne deriva una narrazione piacevole ma talvolta un po’ edulcorata, che non sempre restituisce la complessità del contesto in cui quei leader hanno operato. Pur con questi limiti, il capitolo ha comunque il merito di ricordare che il successo non è un modello unico e replicabile, ma un insieme di traiettorie possibili. Le storie, anche quando raccontate in modo un po’ troppo levigato, offrono spunti utili e mostrano come la leadership possa assumere forme diverse a seconda delle persone e delle circostanze.
Il quindicesimo capitolo offre uno sguardo al futuro, ricomponendo l’intero percorso in una sintesi operativa che vuole essere, nelle intenzioni dell’autore, una sorta di bussola per la leadership quotidiana. Il capitolo propone un modello semplice ma efficace: un leader completo integra metodo (il cervello che analizza e struttura), empatia (il cuore che comprende e connette) e coraggio (la spinta ad agire, il “take the lead” che dà concretezza alle intenzioni). L’autore invita il lettore a non considerare il libro come un testo da consultare una tantum, ma come un manuale di auto‑allenamento, un compagno di percorso da cui attingere per mantenere viva la propria evoluzione. L’idea è che la leadership non sia un traguardo, ma un processo continuo di apprendimento, riflessione e aggiustamento: un cammino che richiede disciplina, consapevolezza e la capacità di guardare avanti senza perdere di vista ciò che si è imparato. Il capitolo, pur nella sua sintesi, riesce a chiudere il libro con un tono positivo e orientato all’azione: il futuro della leadership, secondo l’autore, appartiene a chi sa combinare lucidità analitica, sensibilità umana e determinazione. È una conclusione che restituisce coerenza all’intero percorso e invita il lettore a trasformare i concetti appresi in pratiche quotidiane, mantenendo uno sguardo aperto, curioso e proiettato verso ciò che ancora deve venire. Il capitolo ricompone l’intero percorso con una sintesi operativa: un leader completo integra metodo (cervello), empatia (cuore) e coraggio (take the lead). L’autore invita a trasformare il libro in un manuale quotidiano di auto‑allenamento, un compagno di percorso più che un testo da consultare una tantum.
Tuttavia, anche questa parte conclusiva rimane ancorata allo stesso registro prescrittivo dei capitoli precedenti. Manca forse un momento di vera problematizzazione, un riconoscimento esplicito delle zone grigie, delle contraddizioni e dei dilemmi etici che ogni leader affronta e che non possono essere risolti solamente con l’applicazione di una lista di buone pratiche. In definitiva, il libro funziona bene come prontuario rapido, come raccolta di stimoli immediati e come strumento di auto‑allenamento quotidiano. Ma chi cerca una riflessione più profonda, o un confronto con la complessità reale delle organizzazioni, potrebbe percepire una certa rigidità di fondo e una tendenza a semplificare ciò che, per sua natura, non è mai semplice. La sensazione complessiva è quella di un testo che non vuole essere “letto”, ma “usato”: un manuale operativo più che un saggio, costruito per accompagnare il lettore in un percorso di miglioramento continuo, senza mai perdere di vista l’equilibrio — delicato e necessario — tra cervello e cuore.
Luigi Gortan, laureato in Ingegneria Elettronica al Politecnico di Torino e certificato Project Manager PMP e UNI 11648, vanta oltre trent’anni di esperienza nella gestione di progetti ITS nei settori del controllo automatico, dell’automotive, della telematica applicata al trasporto e dei sistemi di bigliettazione elettronica.
Inizia la sua attività come analista programmatore per Lavazza e Fiat Auto, per poi entrare nel Centro Ricerche FIAT, dove prosegue la carriera sino a diventare dirigente dell’ente Controlli Automatici. In questo ruolo contribuisce allo sviluppo di soluzioni innovative quali il cambio robotizzato elettroidraulico (poi evoluto nel Selespeed), il sistema Common Rail e diversi progetti europei e nazionali, tra cui iniziative legate al programma satellitare Galileo, il progetto di bigliettazione elettronica per la Provincia di Trento e il progetto ATENA(Ambiente, Traffico, Elettronica, Napoli) un programma pionieristico di mobilità sostenibile che ha integrato telematica, gestione del traffico, una flotta veicoli sperimentali con la realizzazione del primo parcheggio di interscambio co veicoli elettrici della Regione Campania dotato di servizi innovativi e uno dei primi progetti italiani a dimostrare l’impatto combinato di ITS, veicoli a basse emissioni e telematica urbana.
Prosegue il suo percorso professionale come Program Manager in multinazionali di livello internazionale: Swarco Mizar, Conduent e AEP, guidando progetti di controllo del traffico del traffico urbano e di sistemi telematici e piattaforme di bigliettazione elettronica per il trasporto pubblico sviluppati in Italia, Europa, Medio Oriente e Africa.
Dal 2021 opera presso il Consorzio UnicoCampania come Responsabile dell’Area Servizi Informativi e Senior Program Manager, con un ruolo di partecipazione attiva allo sviluppo dei progetti strategici per la digitalizzazione del trasporto pubblico regionale, considerato tra i più innovativi a livello italiano nel settore della bigliettazione elettronica e delle soluzioni avanzate per la vendita, la validazione e il tracciamento dei titoli di viaggio in un ambiente IT ibrido multi‑cloud. Autore o coautore di 21 pubblicazioni scientifiche e titolare di due brevetti, ha svolto attività di docenza in master universitari ed è stato membro di comitati scientifici e tecnici nel settore dei trasporti. È attivo nel volontariato professionale come formatore per PMI Central Italy Branch e volontario per il South Italy Branch. Fa parte della Commissione ICT dell’Ordine degli Ingegneri di Salerno.
