Il dilemma dell’innovatore. Come le nuove tecnologie possono estromettere dal mercato le grandi aziende
A cura di Leonardo Lillo
Introduzione
Le imprese leader di mercato falliscono non perché gestite male, ma perché sono gestite troppo bene rispetto al settore di riferimento: diventano autocentriche, si fanno forza dei clienti fedeli e dei margini robusti, e si concentrano sulle tecnologie di sostegno (sustain), ignorando o soffocando le tecnologie dirompenti (disruptive), inizialmente considerate inferiori. In poche parole l’eccellenza maturata nel servire il mercato esistente si trasforma nel limite più grande, permettendo a qualosa che inizialmente era percepito come di nicchia di creare un nuovo mercato che distrugge il precedente.
Il dilemma dell’innovatore, di Clayton M. Christensen, parte dall’assunto che nelle organizzazioni leader di mercato, continuare a fare “la cosa giusta” oggi, ossia contentrarsi sul core business, potrebbe significare fare “la cosa sbagliata” per il futuro.
L’autore
Non stiamo parlando di un perfetto sconosciuto. Professore alla Harvard Business School, ingegnere e imprenditore, Christensen (1952‑2020) è stato eletto “Thinker n. 1” al Thinkers50 (l’organizzazione che identifica, classifica e premia i più influenti pensatori di management e leadership al mondo) per due edizioni consecutive. Con la teoria della disruptive innovation ha riscritto le strategie di imprenditori, manager, venture capitalist e policy‑maker, influenzando settori che spaziano dall’hi‑tech alla sanità. Le sue ricerche hanno fornito il lessico oggi usato per distinguere tra crescita sostentiva (migliorare ciò che esiste) e crescita dirompente (creare un nuovo gioco con nuove regole). Chapeaux.
Come e perché falliscono i leader di mercato
Il libro è stato pubblicato nel 1997, quindi dobbiamo innanzitutto calarci all’interno di quel contesto sociale e tecnologico per comprenderne gli esempi.
Christensen, da buon accademico, convalida tutte le tesi sostenute utilizzando solide base di dati con cui, dopo una serie di analisi minuziose, identificare una serie di tratti comuni nelle esperienze di fallimento e perdita di posizione di leadership.
Il primo grande esempio che fa riguarda il mercato dei dischi rigidi. Dall’analisi di decenni di dati su quest’industria ha fatto emergere che il cambio di formato, ossia rendere l’hardware sempre più piccolo per rispondere inizialmente a nicchie di mercato non viste dai grandi player, nel tempo ha scardinato i leader. Ogni nuovo attore di mercato riduceva il formato del drive (5,25″ → 3,5″ → 2,5″ → 1,8″), creava nuovi standard di interfaccia, lavorava su capienze e costi diversi. Così mentre le aziende leader ottimizzavano i prodotti esistenti per continuare a servire sempre meglio i propri clienti, le startup che presentavano sul mercato nuovi formati avevano il tempo di maturare e creare un nuovo mercato che ha cannibalizzato il precedente, lasciando indietro i leader, diventando tuttavia loro stessi dei leader che poi hanno subito la stessa sorte.
E qui la prima evidenza, ossia che le aziende leader confondono l’assenza di domanda dei clienti attuali su tecnologie nuove con l’assenza di un’opportunità futura.
E perché fanno questo errore? Per quella che l’autore identifica come la Rete di valore, concetto su cui ritengo importante un approfondimento. Si tratta fondamentalmente dell’insieme di clienti, fornitori, partner, metriche di performance, benchmark e logiche economiche che rendono “sensato” o “insensato” per una organizzazione investire in certi progetti. In pratica il contesto che l’organizzazione crea per giudicare le performance del proprio prodotto o servizio diventa il metro di giudizio di un nuovo progetto: se l’innovazione si muove all’interno di questo contesto viene accettata perché migliora ciò che già esiste e consolida maggiormente il contesto; se non rientra in queste logiche allora viene scartata.
La tesi dell’autore è quindi molto semplice: non è possibile valutare un nuovo progetto di tecnologia dirompente con le metriche con cui viene valutato il core business, perché in questo modo il nuovo sarà sempre sottovalutato e bocciato. E’ necessario un contesto decisionale diverso, proprio come avviene nelle startup, che con volumi più piccoli e una capacità di apprendimento maggiore, riescono ad imparare dal mercato nascente e riescono ad aggiornare velocemente il contesto.
Ma per spiegare meglio questo concetto l’autore fa un esempio che voglio riportare in quanto mostra con chiarezza quanto appena sostenuto.
Il caso degli escavatori idraulici che hanno scardinato gli escavatori a cavo
Immaginate un cantiere nel dopoguerra europeo: strade da ricostruire, edifici da demolire pezzo per pezzo, spazi angusti dentro i centri urbani. Le macchine regine dell’epoca per la movimentazione della terra erano gli escavatori a cavo americani: colossi d’acciaio montati su cingoli, bracci lunghissimi, benne enormi, progettati per miniere a cielo aperto e di supporto a grandi opere: poche e gigantesche commesse con capitolati tecnici rigidissimi. In quella rete di valore contano la potenza bruta, la capacità di scavare tonnellate di materiale senza fermarsi, l’affidabilità su turni di 20 ore. I fornitori sono specializzati in acciai pesanti, gli operatori sono formati per manovrare macchine lente ma inarrestabili. Ogni scelta progettuale, ogni dollaro investito, viene pesato sul costo per tonnellata scavata.
Poi, negli anni ’50, in Francia e Svezia, qualcuno comincia a proporre un’altra idea: usare l’olio in pressione per muovere pistoni e bracci. Nasce l’escavatore idraulico. All’inizio è quasi un giocattolo agli occhi dei giganti americani: braccio più corto, benna piccola, forza di strappo ridotta. Ma ha due caratteristiche che quello a cavo non può eguagliare: la precisione millimetrica dei movimenti e la versatilità. Ruota su sé stesso a 360°, si sposta in fretta su cantieri stretti, può scavare vicino a muri senza distruggerli, può cambiare facilmente accessori all’estremità del braccio. In poche parole, si adatta.
In quegli anni, nessun direttore acquisti di una miniera avrebbe preso seriamente un escavatore idraulico: perché spendere per una macchina che fa la metà del lavoro? Margini troppo bassi, ordini frammentati, clienti difficili da servire. Perché investire? “Non ha senso nella nostra rete di valore”. Così l’innovazione resta ai margini, abbracciata da piccole aziende e nuovi entranti come Poclain, Åkermans e, qualche anno più tardi, dai giapponesi Komatsu e Kobelco, che fanno dell’idraulica un’arte ingegneristica.
Passano dieci, quindici anni. Le tenute migliorano, le pompe idrauliche aumentano la pressione, i circuiti diventano più affidabili, la capacità della benna cresce, il braccio si allunga, il telaio si irrobustisce. Quello che era perfetto per un cantiere urbano ora è “abbastanza buono” anche per costruire un’autostrada. E quando un settore come l’edilizia stradale si sposta sull’idraulico, i volumi esplodono, i prezzi scendono, gli standard si consolidano. A quel punto, per i vecchi campioni del cavo, l’inseguimento è costosissimo: dovrebbero riprogettare processi, catene di fornitura, rete commerciale. Non è solo una questione tecnica, è una questione di identità industriale.
La scalata continua: alcuni modelli idraulici diventano così potenti da entrare anche in miniera, soprattutto nelle operazioni di movimentazione superficiale. Il regno del cavo non è più intoccabile. Ma il tempo è scaduto: chi dominava il cavo è stato ridimensionato o ha dovuto comprare (tardi) chi l’idraulica l’aveva già capita.
Morale della favola: l’escavatore idraulico non ha vinto perché “migliore” in assoluto, ma perché migliore per un altro lavoro, con altre metriche di successo. Crescendo lungo la sua traiettoria, ha finito per incontrare — e superare — i requisiti del mercato principale. Il management degli allora leader, prigioniero della propria rete di valore, ha giudicato “non interessante” ciò che non brillava sui parametri del core business. Il risultato? Quando il mercato si è spostato, erano ancora seduti nel posto sbagliato.
Tecnologie di sostegno contro tecnologie dirompenti
L’esempio degli escavatori è quindi perfetto per capire bene cosa sono le tecnologie di sostegno e le tecnologie dirompenti di cui fin’ora abbiamo parlato.
Le tecnologie di sostegno incrementano le prestazioni su prodotti o servizi lungo le metriche già apprezzate dai clienti esistenti, spingendole oltre, rendendole sempre più performanti agli occhi del cliente e proponendo una crescita lineare. Sono “comode”, e non devono mancare all’interno di una organizzazione, perché ci si muove su KPI familiari, su budget sostenibili e facilmente approvabili, su binari sicuri dai rischi contenuti. Danno, insomma, la percezione di stabilità.
Le tecnologie dirompenti, invece, chiedono alle imprese di abbandonare certezze consolidate: i primi utilizzatori sono piccoli, spesso non sono disposti a pagare tanto e talvolta non fanno nemmeno parte del mercato; i volumi sono esigui, le stime di ROI incerte, i processi di R&D e di go‑to‑market devono essere reinventati; ogni milestone appare fragile se misurata con i criteri di contesto del core business, e crea forte incertezza risultando più una scommessa che un investimento. Tuttavia è proprio questa “scomodità” la loro forza: aprono nuovi spazi di consumo, abbassano le barriere d’ingresso per clienti fin lì esclusi e, con il tempo, maturano fino a scalzare le vecchie tecnologie dominanti. Affermazioni come “i nostri clienti non la vogliono”, “non raggiunge il ROI minimo”, “è tecnicamente inferiore rispetto alla nostra”, sono gli indicatori perfetti per identificare una possibile tecnologia dirompente.
Come gestire il cambiamento tecnologico dirompente?
La seconda parte del libro risponde a questa domanda.
Come prima cosa, se viene lanciato un progetto dirompente all’interno di un contesto esistente, non ci sarà competizione con le tecnologie di sostegno, che garantiscono ricavi certi. E’ assolutamente necessario mettersi in discussione e creare delle unità di lavoro autonome e separate, come ha fatto HP, che ha lanciato le stampanti inkjet sapendo che avrebbero intaccato il mercato delle stampanti laser, sempre presidiate da loro stessi. Serve un contesto dove piccoli clienti e margini bassi siano accettabili, dove fallire velocemente non sia un visto come un dramma.
Il secondo elemento è una conseguenza del primo: va bene continuare a servire il mercato di riferimento, i grandi numeri e la sostenibilità del business, in un dato periodo storico dell’organizzazione, escono da lì. Tuttavia non bisogna cristallizzarsi. Se non si creano delle micro-organizzazioni interne che fungano da first-mover, che vivono di piccoli numeri, che imparano da se stesse e si riadattano facilmente, ad un certo punto qualcuno creerà quell’innovazione dirompente che crescerà ad insaputa dei leader di mercato, arrivando a creare un nuovo mercato che scardina il vecchio e nel quale sarà più difficile entrare per i grandi player perché è già presidiato.
E qui, di conseguenza, l’autore si sofferma su come scoprire i nuovi mercati: è impossibile fare previsioni, ma è possibile strutturarsi per imparare ed apprendere. L’agilità delle organizzazioni deve essere tutta qui, nel creare progetti snelli, testati sul campo e non basati sui grafici presentati alle riunioni, che vengono validate velocemente per avanzare velocemente nello sviluppo e nella creazione di un nuovo mercato.
Christensen continua fornendo esempi, parlando del rapporto tra risorse, processi e valori, e di come le organizzazioni possono strutturarsi per affrontare il cambiamento, ma dopo avervi incuriosito e stuzzicato con quanto scritto fino ad ora, non voglio togliervi il gusto della lettura del libro.
Alcuni casi attuali
Cercando di fare un parallelo tra quanto scritto da Christensen ed alcuni esempi attuali, riporto alcuni casi noti.
– Nel mondo della ricerca online, OpenAI sta valutando l’introduzione di pubblicità in ChatGPT: un’esperienza rapidissima, “abbastanza accurata”, che potrebbe sottrarre budget al motore di ricerca tradizionale su cui Google ha costruito il proprio impero.
– La stessa Google per non perdere terreno ha inserito nei risultati di ricerca un riassunto basato sulla sua AI Gemini, che porterà ad un minore tasso di abbandono della propria pagina in quanto gli utenti non sentiranno più la necessità di approfondire clieccando sui link che reindirizzano ai vari siti, ma riterranno la risposta sufficiente.
– Nel mercato dell’auto elettrica, BYD ha superato Tesla nelle immatricolazioni europee di aprile, con una city‑car essenziale che costa la metà di un Model Y: prestazioni più basse sulla metrica “autonomia” ma imbattibile sulla metrica “prezzo d’ingresso”. Potete facilmente trovare online il video di qualche anno fa in cui Elon Musk derideva BYD dicendo “hanno un prezzo basso, non credo abbiano un buon prodotto”. Non avà letto il libro che stiamo recensendo.
– Nei pagamenti transfrontalieri, Wise continua a ridurre le commissioni medie — ora sotto lo 0,60 % — servendo clienti che le banche giudicavano poco redditizi, e intanto movimenta oltre 145 miliardi di sterline l’anno.
– Nel design digitale, Canva integra funzioni AI che permettono di generare layout con un prompt di testo, abbassando ulteriormente la soglia di competenza necessaria e spiazzando i pacchetti professionali più complessi come quelli offerti da Adobe.
Il filo rosso di tutti questi casi è che quello che è considerato inferiore diventa preferibile non quando raggiunge la stessa performance del leader, ma quando la vecchia performance smette di essere rilevante.
Conclusione
Il dilemma dell’innovatore non offre ricette veloci; offre un occhio nuovo con cui leggere la propria realtà e il proprio mercato, permettendoci di capire subito dove siamo posizionati e come possiamo agire. Se siamo inseriti in contesti che puntano a “più funzionalità, più potenza, più margine”, il libro suggerisce di domandarci chi, fuori dalla scena principale, potrebbe preferire il “meno ma più semplice”. Finché la risposta ci sembra irrilevante, probabilmente è il momento di ascoltarla: è lì che, silenziosa, germoglia la prossima grande minaccia – o la prossima grande opportunità. Se oggi l’equilibrio dei progetti che gestiamo ruota su clienti top e ROI, Christensen ci chiede di fare un passo di lato e osservare le crepe che partono dal basso. Riconoscere — e magari finanziare — ciò che appare “troppo piccolo per contare” potrebbe essere la mossa che salva la nostra azienda quando il mercato, improvvisamente, alzerà l’asticella su tutt’altre metriche di valore.
Leonardo Lillo, direttore delle Operations del PMI-SIC, Certified Innovation Manager UNI 11814:2021 & Digital Transformation Expert, dopo la Laurea in Scienze umanistiche con indirizzo filosofico, lavora come Project Manager e Online Sales Manager presso una azienda di distribuzione su scala nazionale, per poi dedicarsi alla Consulenza Direzionale occupandosi di digitalizzazione aziendale e reingegnerizzazione del business con particolare focus sia sul miglioramento dei processi e dei flussi di lavoro supportati dall’implementazione di nuovi sistemi informativi, sia dello sviluppo di business online.Nel 2022 termina l’attività di Consulente per iniziare la sua esperienza manageriale come COO (Chief Operating Officier) presso la Sipafer S.p.A., proseguendola nel 2024 come COO presso l’azienda di produzione alimentare Pistì – Antichi Sapori dell’Etna.
