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SIC Book Review Edizione 2022 – Febbraio – L’unica regola è che non ci sono regole – A cura di Enrico Viceconte

L'unica regola è che non ci sono regole

L’unica regola è che non ci sono regole, di Reed Hastings & Erin Meyer

Recensione a cura di Enrico Viceconte

Un libro che parla del successo planetario di Netflix e del modello organizzativo che ne è alla base. Un volume da leggere per due motivi. 1) Perché suggerisce delle forme organizzative efficaci per le imprese che sono innovative e vogliono continuare a esserlo e 2) perché rappresenta un’interessante forma di saggistica manageriale.

Separiamo i due punti di interesse.

  • Come raggiungere un’adeguata densità di talento?

Perseguire una certa densità di talento, che è uno dei principi vigenti in Netflix, è l’obiettivo di qualunque employer. Peccato che la cosa riesca bene ad alcuni e meno ad altri. Il libro spiega come ci riesca Netflix: quale sia la Employee Value Proposition, i meccanismi di attraction, di retention e di engagement dei talenti che si fondano nella “cultura aziendale”, nei “valori sposati”, negli “artefatti” (questi tre costrutti li dobbiamo a Schein). La cultura e i valori di Netflix sono improntati all’autonomia, alla distribuzione del potere (compreso quello di critica) e al feedback costruttivo. Un insieme di cose che consente di avere a bordo i migliori talenti (intelligenti, performanti e motivati) e di non ostacolare con la burocrazia, le procedure e la presunzione dei capi, il dispiegamento del loro potenziale. Il libro non si sofferma molto sul fatto che questi meccanismi sono vigenti in una delle aziende più capitalizzate al mondo che, come ad esempio in Google, fonda il proprio fatturato stellare su un manipolo di campioni ben pagati e coccolati. A differenza di Amazon, che, fuori dagli headquarter, ha pur sempre dei magazzinieri, Netflix non può che basarsi sulla densità di fuoriclasse nel settore in cui opera. E può mettere a proprio agio quei campioni. Può farlo e dunque lo fa.

Parte del meccanismo di scrematura, volto ad accrescere la densità dei talenti, è quello di far scendere dalla nave coloro che sono meno talentuosi e performanti degli altri. Un problema che hanno tutte le imprese e che, per esempio, nella General Electric di Jack Welch, veniva risolto con il ranking forzato e il licenziamento della coda meno performante della gaussiana della distribuzione dei performer. In Netflix l’artefatto organizzativo si chiama Keeper Test. Questo trigger decisionale pone a ogni impiegato una domanda del tipo: “Se una persona del tuo team volesse lasciare il lavoro domani, cercheresti di fargli cambiare idea? O accetteresti le sue dimissioni, magari con un po’ di sollievo?”. Non è irrilevante il modo in cui è posta la domanda e il fatto che questa responsabilità sia spostata dal capo (come in General Electric) al gruppo.

Altro componente del meccanismo di regolazione del tasso di talento e performance è la cultura del feedback costruttivo. Per il quale è stato creato un artefatto con la sigla 4A.

Aim to assist (Mirate ad Aiutare): il feedback deve essere fornito con un intento positivo.

Actionable (Attuabile): il vostro feedback deve concentrarsi su ciò che il destinatario può fare in modo diverso.

Appreciate (Mostrate apprezzamento): la naturale inclinazione umana è a difendersi o addurre una scusa quando si ricevono critiche; cerchiamo tutti, istintivamente, di proteggere il nostro ego e la nostra reputazione. Quando riceviamo un feedback dobbiamo combattere questa reazione naturale.

Accept or discard (Accettate o Respingete): ascoltare i feedback e rifletterci sopra va bene. Non dobbiamo seguirli per forza però. La decisione di reagire al feedback dipende interamente da chi lo riceve. Molto bene. Però…

  1. i) tutti i moderni sistemi di performance management, nessuno escluso, funzionano se i feedback dati dal capo al collaboratore sono costruttivi e non giudicanti. Ma tra il dire e il fare…
  2. ii) anche il feedback più “morbido” e politicamente corretto (che invece di comunicare “sei una capra!” suggerisce quanto sarebbe bello non fare le cose in modo caprino e come farle) tende a generare reazioni di difesa. Non solo da parte dei dipendenti scarsi e permalosi (quelli sono stati già scartati in Netflix) ma anche di quelli bravi, solidi e razionali. A questi bravissimi dipendenti – ottimi per Netflix – capita spesso di ricevere feedback di persone meno brave e competenti di loro (che spesso si annidano tra i dirigenti) ai quali non possono purtroppo esternare la loro valutazione (hai dato un feedback da capra, non capisci niente, stai sbagliando e io ho ragione). Questo non solo quando si instaurano conflitti tra gli Ego, ma anche quando, effettivamente, chi riceve il feedback la pensa in un modo diverso. Come Netflix ammette che accada. Il libro non risolve questo tipo di interrogativi se non con la fede nella bontà del feedback costruttivo.

Insomma, Netflix, come si racconta, fa molto bene quello che tutte le imprese basate sul talento dovrebbero e vorrebbero fare. Non si comprende se questo è il fattore organizzativo che, nell’implementazione e nell’esecuzione, è determinante per il successo della strategia oppure se, viceversa, è il successo della strategia che dà agio a Netflix di implementare ed eseguire in modo così brillante. Ma siamo al tema dell’uovo e della gallina.

  • Quando la saggistica manageriale sconfina nella narrativa

Il secondo punto di interesse riguarda la forma del saggio che vi invito a leggere. Il libro si basa sul racconto della storia dell’impresa. Una storia raccontata per aneddoti che dimostra come la cultura, i valori, i principi, le regole-non regole dell’azienda siano agìti nei comportamenti quotidiani. E dimostra, o vuole dimostrare, che questo sia alla base del successo dell’impresa. Lo chiamano storytelling. Quale miglior storyteller potrebbe essere immaginato del creatore dell’impresa che fa del suo business raccontare storie? E infatti Reed Hasting, uno dei due autori, è il fondatore di Netflix. Quale miglior aedo potrebbe mettere sulla pagina (ma anche nei video aziendali) l’epos e l’ethos della sua creazione. Facendone un mito, celebrandone i riti, raccontandone, in vivide scene, i conflitti, i travagli e infine le vittorie. Credo che il libro sarebbe un ottimo soggetto per una fiction televisiva prodotta per il mercato globale dell’intrattenimento. Compresa quella certa tensione alla Squid Game, dei momenti di franchezza, di imbarazzo, di paura, di fedeltà e tradimento che ruotano intorno al Keeper test.

I confini tra il marketing esterno e quello interno (cosa vendiamo ai clienti e cosa ai dipendenti), tra il prodotto e il produttore, tra la realtà e l’immaginazione, sfumano in una maniera affascinate in questo libro. Gli autori raccontano di un’utopia organizzativa che si dichiara realizzata e realizzabile per chiunque voglia farlo. Siamo abituati, nella narrativa di argomento aziendale, da Franz Kafka, grigio impiegato in una compagnia di assicurazioni, a Paolo Villaggio, grigio impiegato nelle partecipazioni statali, a leggere dei mondi possibili aziendali come distopie. Luoghi di frustrazione e alienazione. Qui abbiamo un romanzo utopico scritto dal fondatore di una grande, nuovissima impresa della nuovissima economia. Le utopie servono al progresso umano?

 

Enrico Viceconte

Enrico Viceconte, direttore aggiunto PMI-SIC, professore a contratto all’Università Federico II di Napoli. Ingegnere elettrotecnico si è occupato di automazione industriale e formazione manageriale. Ha pubblicato su Harvard Business Review Italia ed è nel comitato editoriale di SIC-DIXIT.

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