SIC Book Review - Maggio 2021 - “Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don't”, di Simon Sinek - Recensione a cura di Vincenzo Testini

Non so se si tratta di mera casualità o della volontà di disquisire di un tema “alla moda” ma l’ormai consueta rubrica, che ci vede raccontare di letture, anche questo mese apre una finestra sul tema della leadership. Lo faremo partendo da “Leaders eat last” di Simon Sinek, una vecchia conoscenza del PMI essendo stato keynote speaker al Leadership Institute Meeting (LIM) di San Diego nel 2016.

È stato il LIM in cui il Southern Italy Chapter si è aggiudicato il Chapter Award e, quindi, quale motivo in più per parlare di questo scrittore, autore anche del best seller “Start with Why. How great leaders inspire everyone to take action”, il cui TED talk è il secondo video più popolare di tutti i tempi su TED.com.

Ma torniamo al libro. In Italia è edito da Franco Angeli con il titolo “Ultimo viene il leader”. Io partirei proprio da questo. È il motivo per cui consiglio la lettura nella versione scritta in lingua inglese che rende più giustizia ai contenuti, sottotitolo compreso: “Why Some teams pull together and others don’t”. “Perché alcuni team sono coesi e altri no”. L’obiettivo dell’autore è quello di capire come è possibile creare un mondo in cui quasi tutti si svegliano ispirati per andare al lavoro, si sentono fidati e apprezzati durante il giorno, quindi tornano a casa sentendosi soddisfatti. In molte organizzazioni di successo, i grandi leader stanno creando ambienti in cui le persone collaborano naturalmente per fare cose straordinarie.

Sinek, osservando il comportamento di varie organizzazioni, ha notato che alcuni team erano formati da persone in grado di fidarsi l'uno dell'altro così profondamente che avrebbero letteralmente messo le loro vite in gioco l'uno per l'altro. Altre squadre, indipendentemente dagli incentivi offerti, erano destinate a lotte intestine, frammentazione e fallimento. Perché? La risposta alla sua domanda - l’autore - la riceve da un ufficiale dei Marines al quale chiede dove nasce il noto senso di appartenenza al gruppo dei suoi uomini. La risposta, data mentre si era in fila in mensa, è stata “gli ufficiali mangiano per ultimi; cediamo il nostro privilegio alle reclute così come sul campo di battaglia siamo i primi ad andare incontro ai nemici”. Dunque, il team di successo è quello in cui il leader è pronto a cedere qualcuno (mai tutti) dei suoi privilegi a vantaggio del team stesso.  La competenza professionale, insomma, da sola non crea un vero leader: un vero leader deve essere sinceramente interessato alle persone affidate alle sue cure.  La lettura scorre velocemente tra una serie di storie vere per poter analizzare dettagliatamente i fattori che determinano il comportamento umano, dimostrare che esistono ragioni precise per le quali certe organizzazioni riescono a ottenere buoni risultati a breve termine, ma alla lunga falliscono: questo accade quando, malgrado un forte orientamento al business, i manager non riescono a essere leader e non riescono a creare un ambiente in cui le persone contano davvero. Le organizzazioni in cui le persone condividono valori e vengono valorizzate sono quelle che performano e prosperano per tempi lunghi, in alcuni casi, lunghissimi.

Manager o leader? L'approccio al lavoro in team delle due figure è tanto semplice da descrivere quanto difficile da immaginare: il manager parte dalle persone per arrivare ai numeri con i quali cerca di far quadrare i bilanci.

Il leader, invece, tratta le persone come esseri umani, consapevole che nessun uomo ha bisogno di essere motivato se in grado di percepire che le proprie azioni hanno un valore.

E in questo, Sinek si collega a un suo precedente libro, “Start with Why”, considerando che da ogni perché nasce una motivazione che può divenire il motore con cui un leader è in grado di aggrapparsi per riuscire a far leva sullo spirito guida di un gruppo.

Nessun individuo lavora produttivamente, ce lo hanno insegnato Maslow ed Herzberg, quando è impegnato a competere per la salvaguardia dei propri benefici e del proprio posto di lavoro, come nessun gruppo veramente ispirato è spinto dal mero interesse economico.

Nel libro sono citate una serie di storie, realmente accadute, attraverso le quali l’autore cerca di fissare alcuni elementi caratterizzanti di un leader. Il mio take away per questa rubrica contiene un paio di concetti: Circle of Safety e Trusting. Vediamoli.

Quando un leader riesce a creare quello che Sinek chiama Circle of Safety, le organizzazioni, i team sono praticamente inattaccabili.

Ogni qualvolta questo cerchio viene a interrompersi, è possibile che qualche perturbazione destabilizzi il team, incidendo fortemente sui risultati fino all’insuccesso totale.

Il Circle of Safety, scrive Sinek, si crea con tutte quelle condizioni messe a disposizione del team affinché ogni team member possa sentirsi sicuro all’interno del cerchio. È compito del leader, dunque, creare le condizioni che permettano al cerchio di non aprirsi. Certo, questo ha un punto di negatività nelle organizzazioni: a tendere il gruppo invecchia, non accettando nuovi ingressi che romperebbero il cerchio.

Ancora: sicuramente il trusting è un elemento qualificante per il leader.

Sinek forza il concetto e scrive della capacità di “generare una catena di trusting”, di fiducia.

Nulla di nuovo in tutto ciò se non per il fatto che l’autore arriva al concetto di trust partendo dalla capacità di non rispettare le regole o, meglio, dalla capacità di infrangere le regole dell’organizzazione quando queste possono creare danno al team.

Le organizzazioni forti si basano (e non può essere che così) su regole ben collaudate che tutti sono chiamati a rispettare. Il rispetto delle regole che non tiene conto del fatto che quelle regole sono state definite per far sì che l’organizzazione sia performante attraverso le persone, genera burocrati e burocrazia.

I team coesi sono quei team in cui si è sviluppata la fiducia reciproca col leader nella consapevolezza che, pur rispettando le regole dell’organizzazione (che tutti sono chiamati a conoscere e seguire), nei casi estremi ci saranno delle eccezioni. E che queste eccezioni saranno messe in campo dal leader o da un team member, per salvaguardare le persone e quindi il team. Nel libro si trova tanto altro.

Buona lettura!

Vincenzo Testini

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