A cura di Giacomo Franco
Arwa Mahdawi, nata a Londra e residente a New York, scrittrice, giornalista e socia di un’azienda pubblicitaria di New York, collabora con il Guardian e altre testate come consulente di tecnologia e marketing, in realtà scrive poi su qualsiasi argomento, dalla politica alla cultura pop. Ha svolto un’analisi appassionata e perspicace del ruolo delle donne nella leadership nel suo bel libro “Strong Female Lead: Rethinking Leadership in a world gone wrong”.
Mahdawi sostiene che le donne hanno le qualità naturali per essere leader, ma che sono spesso svantaggiate dalla società. Il libro è pieno di storie di donne e (in contraltare) di uomini che sono usate per articolare un pensiero sul modello di leadership utilizzato in determinati momenti è soggetto al contesto storico e varia nel tempo, quindi un modello di leadership puo’ essere più o meno adatto a svolgere la propria funzione secondo le situazioni di contesto.
Mahdawi esordisce con una trattazione storica della leadership femminile. Spiega come le donne sono state escluse dalla leadership per secoli perché erano considerate inferiori agli uomini e quindi, per esercitare la loro leadership, hanno dovuto mimare il modo di esercitare la leadership degli uomini: l’asticella da superare per essere considerate leader era sempre man-oriented. “È ora di smettere di dire alle donne di comportarsi da uomini e iniziare a dire agli uomini di comandare come le donne. Non per ragioni politicamente corrette, ma per quelle esistenziali” incita Arwa Mahdawi (p.12). In effetti apre l’argomento con un caso di leadership femminile all’apparenza molto solida, fondata sul modello di leadership maschile, ma che ha avuto ripercussioni negative sulla donna che l’ha esercitata e su coloro che l’hanno seguita, il caso di Elizabeth Holmes (p.16). Questo caso, con la sua rapida crescita in termini di successo e un altrettanto rapido declino, permette all’autrice di evidenziare le qualità della leadership che sono molto diffuse nell’immaginario collettivo e che invece rappresentano punti deboli di una leadership che vuole essere efficace nel mondo attuale: forte individualismo, controllo autoritario, confusione tra confidenza in se stessi e competenza, le credenziali giuste e il giusto background, mascolinità. Malgrado l’idea di come deve essere un leader possa variare in funzione dell’area di business o della geografia, questi pilastri del modello di leadership sono sempre presenti e sono man-oriented. Le donne sono giunte persino a cambiare voce pur di assumere un tono di voce più consono al modello maschile.
Dopo questa disamina, la Mahdawi presenta la storia di Nadia Whittome, la più giovane donna Membro del Parlamento in UK, eletta a 23 anni nel 2019. Malgrado avesse tutto da imparare, fu molto attenta a non farsi inquadrare nelle rigide regole comportamentali del mondo politico in cui si stava affacciando e della cultura che lo permeava. Mantenne la barra dritta verso gli obiettivi politici da attivista per l’ambiente che l’avevano portata a sedere in Parlamento e non accettò di conformarsi agli stili di leadership dominanti, ma mise in gioco le proprie caratteristiche.
Continua con la storia di Christiana Figueres, una diplomatica del Costa Rica che, sei mesi dopo il disastro della Conferenza di Copenaghen del 2009 (denominata Hopenhagen), fu chiamata a capo della UN Framework Convention on Climate Change. Christiana Figueres facilitò il raggiungimento degli accordi di Parigi del 2015 con le sue capacità relazionali, malgrado il clima di sottovalutazione del problema e di astio tra le compagini dei vari paesi che si erano aggregati per perseguire gli interessi comuni. Riuscì a cambiare lei per prima il suo punto di vista per superare lo scoramento e un po’ alla volta, con un lungo lavoro effettuato con una visione positiva, raggiunse i risultati che desiderava: avere l’attenzione e l’accordo dei vari paesi. Questo esempio ha permesso alla Mahdawi di affermare che le donne sono molto più propense alla gratitudine e alla visione positiva del mondo degli uomini. Cosa che sembrerebbe confermata dalle conversazioni su Twitter dei business executive: donne che portano positività e uomini che manifestano sentimenti neutri.
Figueres lavorò al coinvolgimento positivo degli stakeholder, partendo da sé, il punto più stretto di una spirale e percorrendo la spirale su cui aveva collocato gli stakeholders che man mano coinvolgeva portandoli alla collaborazione.
Ancora porta l’esempio di Greta Thunberg, la giovane attivista per l’ambiente e del suo ottimismo nascosto dalla patina rabbiosa che lo copre. Al fine di controbattere l’affermazione di Bill Gates sulla necessità di avere tanti “Elon Musk” per affrontare il cambiamento climatico (e quindi un modello di leadership al maschile), porta anche controesempi provenienti proprio da quel mondo maschile, come lo stesso Elon Musk e Epstein.
Insomma, tante storie di donne di oggi manifestamente leader, ma l’autrice osserva che ci sono state anche molte donne leader nel corso della storia, che, sebbene non molto conosciute, erano in possesso di qualità che sono necessarie in un mondo fluido come quello in cui viviamo ora.
Mahdawi sostiene che le donne sono naturalmente empatiche, collaborative e compassionevoli, e che queste qualità sono essenziali per una buona leadership. Afferma anche che le donne sono spesso più propense a pensare al lungo termine e a considerare gli interessi di tutti, non solo i propri interessi. Gli uomini, d’altro canto, sono talvolta visti come più assertivi o diretti nella loro comunicazione.
Allora esiste differenza tra la leadership maschile e quella femminile? Non esiste una risposta univoca a questa domanda, la letteratura è controversa in merito.
Spigolando un po’ nelle neuroscienze troviamo le teorie di Simon Baron-Cohen, uno psicologo e professore alla University of Cambridge, ben conosciuto per le sue ricerche sull’autismo e sulle differenze di genere nel cervello, trattate nel suo libro “The Essential Difference: Male and Female Brains and the Truth About Autism”. Baron-Cohen sostiene che ci sono differenze significative tra i cervelli maschili e femminili. Postula che, in generale, il cervello maschile è programmaticamente orientato a capire e costruire sistemi (che lui definisce cervello di tipo “sistemizzante”), mentre il cervello femminile è programmaticamente orientato a comprendere, sintonizzarsi e rispondere alle emozioni (cervello di tipo “empatizzante”).
Il suo libro è ben scritto e presenta argomentazioni convincenti, spesso appoggiandosi a casi studio e ricerche scientifiche. Una parte significativa del libro è dedicata anche all’autismo, che Baron-Cohen suggerisce essere una manifestazione estrema del cervello “sistemizzante”.
Tuttavia, come con qualsiasi lavoro che fa generalizzazioni basate sul genere, “The Essential Difference” non è immune da dispute. Mentre Baron-Cohen presenta una serie di prove a sostegno delle sue affermazioni, ci sono molti nella comunità scientifica e al di fuori di essa che contestano la sua visione binaria del cervello maschile e femminile.
Il lavoro di Baron-Cohen rimane comunque una lettura stimolante che offre spunti interessanti sulle differenze di genere nel cervello e sulle loro possibili implicazioni. Tuttavia, come con qualsiasi argomento complesso e sfaccettato, è importante approcciarlo con un occhio critico e considerare le molte variabili in gioco.
Tuttavia, è importante notare che queste sono solo generalizzazioni, e ci sono molte donne che hanno stili di leadership più competitivi e direttivi, e molti uomini che hanno stili di leadership più collaborativi e inclusivi. In definitiva, il modo migliore per determinare il tipo di leadership più efficace è quello di considerare le specificità della situazione e le caratteristiche individuali del leader.
Altri studi hanno dimostrato che le donne tendono ad avere stili di leadership più collaborativi e inclusivi, mentre gli uomini tendono ad avere stili di leadership più competitivi e direttivi. Inoltre, secondo tali studi, le donne tenderebbero ad essere più orientate alle persone, mentre gli uomini tenderebbero ad essere più orientati ai risultati.
Riportiamo alcune differenze comunemente osservate o discusse in letteratura:
1. Stili Comunicativi: Si ritiene spesso che le donne abbiano uno stile comunicativo più collaborativo e inclusivo. Tendono a porre più domande, ascoltare attivamente e cercare feedback.
2. Approccio alla Risoluzione dei Conflitti: Mentre gli uomini possono avere una tendenza maggiore a competere o a stabilire dominio in situazioni conflittuali, le donne potrebbero cercare soluzioni win-win o cercare di mediare e collaborare.
3. Empatia e Intelligenza Emotiva: Alcune ricerche suggeriscono che le donne possono avere un livello leggermente superiore di empatia rispetto agli uomini, il che può influenzare il modo in cui interagiscono con i membri del team o prendono decisioni che riguardano gli altri.
4. Prendere Decisioni: Si suggerisce spesso che le donne siano più caute e riflettano di più prima di prendere decisioni, mentre gli uomini possono essere più propensi al rischio. Tuttavia, questo comportamento può variare ampiamente da individuo a individuo.
5. Auto-percezione: Le donne, a causa di fattori culturali e sociali, possono talvolta sottovalutarsi o essere meno propense a mettersi in luce. Ciò può influenzare la loro percezione come leader o la loro volontà di assumere ruoli di leadership.
6. Mentoring e Sponsorship: Le donne leader tendono spesso ad avere un forte senso di mentorship e possono cercare attivamente di sostenere e promuovere altre donne nelle loro carriere.
7. Sfide Uniche: Le donne leader possono affrontare sfide uniche come la discriminazione di genere, aspettative sociali riguardo ai ruoli di genere e l’equilibrio tra lavoro e vita personale, specialmente se sono madri.
Il tema delle differenze tra leadership maschile e femminile è complesso e si basa su una mescolanza di ricerche scientifiche, opinioni culturali e osservazioni aneddotiche. Va considerato, inoltre, che molte di queste differenze sono il risultato di strutture sociali e aspettative culturali piuttosto che differenze innate tra i sessi. Inoltre, generalizzare sulle qualità di leadership basate sul genere può portare a stereotipi.
Infatti le differenze riportate sono generalizzazioni e ci saranno sempre eccezioni. Inoltre, il concetto di genere è fluido e non si limita a una binarietà maschio/femmina. La leadership è influenzata da una vasta gamma di fattori, tra cui personalità, esperienze di vita, formazione e cultura, e non solo dal genere, come ci indicano Alice H. Eagly and Blair T. Johnson Purdue nel loro articolo “Gender and Leadership Style: A Meta-Analysis” pubblicato lella rivista Psychological Bulletin of American Psychological Associalion, Inc. nel 1990, Vol. 108, No. 2, 233-256
In tale articolo viene esaminata una ricerca universitaria che confronta gli stili di leadership di donne e uomini e si trovano prove sia della presenza che dell’assenza di differenze tra i sessi. Malgrado ci si aspettasse (stereotipo di genere) che le donne conducessero con uno stile orientato alle relazioni interpersonali e gli uomini con uno stile orientato al compito, gli studi organizzativi mostravano che i leader femminili e quelli maschili non differivano nell’uso di questi due stili. Lo stesso articolo porta un risultato che può sembrare controverso: gli aspetti dello stile di leadership esaminati in persone non selezionate per l’occupazione dei ruoli dirigenziali che si occupavano di (a) esperimenti di laboratorio e (b) studi di valutazione, evidenziavano tali persone si comportavano coerentemente con le aspettative di stereotipo di genere: le donne tendevano ad adottare uno stile più democratico o partecipativo e uno stile meno autocratico o direttivo rispetto agli uomini. Questa differenza sessuale è apparsa nei vari tipi di studi sulla leadership, compresi quelli condotti nelle organizzazioni. Queste e altre scoperte sono state poi interpretate in termini di una teoria del ruolo sociale delle differenze di sesso nel comportamento sociale.
È importante notare che questi sono solo alcuni studi, e ci sono molte altre ricerche che sono state condotte su questo argomento.
In definitiva, sembra che il modo migliore per determinare il tipo di leadership più efficace sia quello di considerare le specificità della situazione e le caratteristiche individuali del leader.
Detto tutto ciò, Strong Female Lead è un libro che dovrebbe essere letto solo dalle donne?
La risposta è ovviamente No. Il libro è pieno di storie e di sfaccettature che può essere un’ispirazione per chiunque voglia vedere un mondo in cui le donne siano valorizzate e rispettate come leader.
Le donne possono imparare dai successi e dagli errori delle donne che sono state ritratte nel libro, e possono usare queste informazioni per diventare leader migliori. Gli uomini possono imparare a vedere le donne come leader competenti e in grado di raggiungere grandi cose.
Più in generale è importante che tutti, uomini e donne, abbiano la possibilità di essere leader.
Esistono molti diversi tipi di leadership, e non esiste un solo modo per essere un buon leader. Un buon leader è qualcuno che è in grado di ispirare gli altri e di motivarli a raggiungere gli obiettivi. Un buon leader è anche qualcuno che è in grado di prendere decisioni difficili e che è in grado di gestire i conflitti.
Non importa se sei un uomo o una donna, se vuoi essere un leader, è importante sviluppare le tue abilità di leadership. Ci sono molti modi per farlo, e puoi trovare risorse per aiutarti a sviluppare le tue abilità di leadership online, in biblioteca o in una scuola di leadership.
Se vuoi essere un leader, non aver paura di perseguire i tuoi sogni. Con impegno e duro lavoro, puoi raggiungere qualsiasi obiettivo.
Concludendo, per rimanere in tema con la review riportiamo di seguito alcuni dei punti salienti e alcuni consigli per le donne che si evincono dal libro :
Punti salienti
- Le donne hanno le qualità naturali per essere leader.
- Le donne sono spesso svantaggiate dalla società.
- Ci sono state molte donne leader nel corso della storia.
- Le qualità che rendono una buona leader sono l’empatia, la collaborazione, la compassione, la lungimiranza e la considerazione degli interessi di tutti.
- Le donne devono essere disposte a sfidare le aspettative, a prendere rischi e ad essere audaci.
- Le donne devono essere disposte a sostenersi a vicenda e a creare una rete di supporto.
Consigli per le donne che devono manifestare la propria Leadership
Siate voi stesse. Non cercate di essere qualcuno che non siete. Le persone possono capire quando siete sincere, e apprezzeranno la vostra autenticità.
- Siate audaci. Non abbiate paura di prendere rischi e di uscire dalla vostra zona di comfort. Le migliori leader sono quelle che non hanno paura di sfidare lo status quo.
- Siate collaborative. Una buona leader è in grado di lavorare con gli altri per raggiungere un obiettivo comune. Non abbiate paura di chiedere aiuto e di ascoltare le opinioni degli altri.
- Siate empatiche. Una buona leader è in grado di capire e di rispondere ai bisogni
Comunque “Strong Female Lead” è un libro che può ispirare e motivare tutti, indipendentemente dal genere. Infatti è possibile tirare giù una piccola lista di suggerimenti anche per noi ometti, e seguendoli saremo aiutati ad andare oltre gli stereotipi di genere sulla leadership e vedere le donne come leader e trattarle di conseguenza:
- Siate consapevoli dei vostri pregiudizi. Tutti abbiamo pregiudizi, sia consci che inconsci. È importante essere consapevoli dei propri pregiudizi in modo da poterli affrontare.
- Cercate di essere obiettivi. Quando giudicate le donne, cercate di essere obiettivi e di non lasciarvi influenzare dai vostri pregiudizi.
- Siate rispettosi. Trattate le donne con rispetto, anche quando non siete d’accordo con loro.
- Ascoltate le donne. Prendetevi il tempo di ascoltare le donne e le loro opinioni.
- Sostenete le donne. Quando vedete una donna che manifesta leadership, sostenetela.
- Siate un modello positivo. Siate un modello positivo per le donne, mostrando loro che sono in grado di raggiungere qualsiasi cosa.
Tenere a mente questi suggerimenti e trattando questo argomento con attenzione e sensibilità, durante le attività nei progetti o più in generale nell’ambiente lavorativo e anche fuori da esso, ci può aiutare nel contribuire a creare un mondo in cui le donne siano viste come leader valide e rispettate.
Giacomo Franco, PMP®, ha guidato il PMI-SIC da presidente per 6 anni e ora è Responsabile Comitato Ricerca e Innovazione. È sempre alla ricerca di quanto dello studio della mente possa aiutare gli essere umani ad affrontare e risolvere i problemi, specialmente nell’ambito lavorativo. Ideatore del progetto MindlaB. Ama l’IA, le neuroscienze e il Coaching.
