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SIC Book Review Edizione 2022 – Maggio – L’organizzazione aperta – Un nuovo modo di lavorare – A cura di Marco Sprocati

SIC Book Review - maggio 2022

L’organizzazione aperta – Un nuovo modo di lavorare, di Jim Whitehurst

Recensione a cura di Marco Sprocati

 Il tema organizzazione da sempre, ma soprattutto da alcuni anni, è un tema altamente fondamentale per gestire i fenomeni imprevedibili che si susseguono a livello globale.

I disruption events, ovvero gli eventi dirompenti, come pandemia, conflitto russo-ucraino, crisi energetica, shortage di alcune materie prime, innovazioni tecnologiche (fino a società 5.0), fenomeni naturali altamente impattanti e, soprattutto, i cambiamenti climatici e il tema della sostenibilità, mettono a dura prova la capacità di affrontare tali aspetti con l’organizzazione.

Il lavoro di Jim Whitehurst è particolarmente valido e interessante come case study perché rappresenta la testimonianza di un C-Level – Jim Whitehurst CEO di Red Hat – che, prima di approdare a Red Hat, aveva sviluppato la propria managerialità in un’organizzazione gerarchico-tradizionale e che successivamente ha dovuto radicalmente modificare il proprio approccio manageriale.

Il titolo chiaramente richiama la tecnologia fondante di Red Hat: lo sviluppo di software open source. La filosofia di fondo è completamente innovativa e rigeneratrice (l’open source) e, come tale, richiede un’organizzazione aperta, altamente meritocratica e poco gerarchizzata. Anche in Red Hat esiste un organigramma, anche se è noto che il funzionamento aziendale difficilmente ripercorre pedissequamente le gerarchie organizzative. Vedi Figura 1 e Figura 2:

Figura 1 Rapporti gerarchici e Influencer network – Fonte: Leadership Management Magazine di Alvaro Busetti

 

Figura 2 Relazioni formali e relazioni sociali – Fonte: Leadership Management Magazine di Alvaro Busetti

 

Dalle figure sono evidenti le differenze di relazioni tra la struttura gerarchica e quella effettiva e tra le relazioni formali e le relazioni sociali. Cole, in Figura 1, rappresenta il ruolo più autorevole nell’esempio riportato.

In un’ottica di organizzazione aperta, una rappresentazione come quella della Figura 3 va nella direzione proposta dal libro: è stata sostituita la rappresentazione classica gerarchica dell’organizzazione interna di una società di consulenza con una visione più ampia e sistemica che include una rete di ruoli dove vengono evidenziate le interazioni e la presenza dei soggetti stakeholder esterni.

 

Figura 3 Rappresentazione organizzativa Ruoli aziendali-Stakeholders – Fonte: Associazione Formeta. Marco Sprocati

 

Ponendo come domande: “Quali sono gli aspetti chiave di un’organizzazione aperta? Quali nuovi approcci favoriscono il passaggio da un’organizzazione tradizionale a una in grado di affrontare le sfide del nostro secolo?”, ho cercato di mettere in evidenza gli aspetti che più mi hanno colpito.

Passione

I dipendenti di Red Hat vivono appassionatamente e quotidianamente la finalità di cambiare il mondo con la tecnologia open source, che diventa al contempo norma ed elettrizzante stimolo. Per supportare e mantenere la «passione», in ogni sede di Red Hat, è presente un team di “Employment Branding”.

A tal proposito Whitehurst sottolinea quanto segue:

  1. la «passione» è contagiosa;
  2. quasi tutte le aziende hanno una finalità o una mission formalizzata in cui è utile richiamare e riportare il tema della «passione»;
  3. aggiungere parole cariche di passione al vocabolario lavorativo come: amore, odio, eccitazione o irritazione così come si fa a casa;
  4. inserire nei colloqui di selezione domande di stimolo per la «passione»;
  5. creare occasioni in cui i dipendenti possano mostrare il loro vero Sé.

Autenticità

L’autenticità non è una caratteristica, ma la vera identità delle persone; la stella polare in cui si crede profondamente e che, pertanto, definisce: le convinzioni, i valori, le passioni e i principi a cui si ispira la vita. Ciò che si realizza in Red Hat, ma anche in W.L. Gore &Associates (l’azienda che produce il tessuto Gore-Tex, riportato come altro esempio), hanno un significato altamente personale per molti di coloro che ci lavorano.

Motivazione e Ispirazione

Le aziende eccellenti, come Red Hat, non assumono persone qualificate per poi motivarle, ma assumono persone già motivate per ispirarle a credere nelle stesse cose in noi crediamo e che, quindi, saranno in grado di dare sangue, sudore e lacrime affinché il vivere nell’azienda costituisca una fondamentale gratificazione. A riguardo, è assai stimolante il programma di incentivazione sulle segnalazioni di persone di talento da assumere articolato nei tre livelli di:

  1. Super Ambassador: per la prima segnalazione di persona assunta che consiste in una maglietta e un adesivo.
  2. Mega Ambassador: per tre segnalazioni di persone assunte che consiste in un bonus del 25% dello stipendio e un adesivo e la felpa con la scritta Mega Ambassador
  3. Ultimate Ambassador: per altre cinque segnalazioni di persone assunte: altro bonus del 25%, una mantellina o un giubbotto con la scritta Ultimate Ambassador con la vincita di premi ed entrata nel comitato consultivo.

Coinvolgimento

In Red Hat, più che la soddisfazione e la felicità, interessa capire il livello di coinvolgimento delle persone. Perciò, invece di chiedere loro se sono soddisfatti della retribuzione e dei benefit, si misurano i livelli di coinvolgimento in base al numero di feedback ottenuti dai colleghi su queste affermazioni:

  1. quanto le persone con cui si lavora condividono appassionatamente la missione di Red Hat;
  2. quanto i dipendenti di Red Hat si assumono la responsabilità del proprio lavoro;
  3. quanto si è convinti che la cultura di Red Hat permetta di imparare e di crescere.

Processo decisionale: meritocrazia

Nella maggior parte dei casi, le decisioni vengono ispirate da chi, nel tempo, si è conquistato il rispetto dei colleghi. I dipendenti che hanno un impatto positivo sul business e sulla cultura aziendale scoprono di poter esercitare un’influenza maggiore rispetto a chi non lo ha (relazioni sociali legate al network degli influencer aziendali). La cultura in Red Hat è «meritocrazia», quindi tutti hanno il diritto di parlare e accedere agli strumenti che assicurano l’ascolto. Vale a dire che tutti hanno le stesse possibilità di farsi sentire, ma la meritocrazia fa sì che il collettivo responsabilizzi e selezioni i leader e gli influencer.

Trovo particolarmente significativo, in pieno stile social media, che per diventare leader in Red Hat occorre prima attrarre dei seguaci (follower). Gli individui più rispettati sono generalmente quelli che hanno sempre dimostrato coerenza e altruismo e coloro che vengono ascoltati si sono guadagnati il rispetto dei colleghi, indipendentemente dalla posizione che occupano o dal ruolo che ricoprono in azienda.

Reward

In Red Hat il programma Red Hat Reward Zone consente ai dipendenti di celebrare e ricompensare i colleghi che vanno al di là delle aspettative. Ogni trimestre, a prescindere dal livello gerarchico formale o dall’anzianità, tutti i Red Hatter – compreso Whitehurst – hanno a disposizione lo stesso numero di punti da assegnare ai colleghi, che possono convertirli in buoni regalo e altri premi. Tale sistema di reward differisce completamente dal sistema di Valutazione delle Performance generalmente conosciuto nelle aziende (il capo che valuta il collaboratore).

Innovazione

Incoraggiare l’innovazione, lasciando alle persone autonomia e possibilità di dimostrare il valore dell’innovazione. Ciò incoraggia i migliori innovatori a dedicare il tempo necessario a questa attività.

Il ruolo dei manager è proprio quello di promuovere un ambiente favorevole perché i dipendenti chiedano di costruire qualcosa di nuovo. Il loro ruolo è, quindi, decisivo nella costruzione, nel supporto e nella moderazione della meritocrazia. Con il management basato sulla responsabilità, le decisioni sono prese dagli esperti perché sono loro che fanno il lavoro. Questo sistema rende più agili, più in grado di prendere decisioni efficaci in tempi brevi.

Abrasione creativa

«Abrasione creativa» visualizza in modo particolarmente efficace la creatività al servizio dell’innovazione. L’«abrasione creativa» è una tensione – dissenso, contrasto, discussione – che funziona al meglio laddove finalità comune, valori condivisi e regole d’ingaggio rendano il conflitto produttivo anziché distruttivo. Tale approccio è usato anche in Pixar con i film Toy Story, A Bug’s Life, Cars e Up.

Ai leader spetta promuovere e incoraggiare il dibattito frequentemente. Discutere senza chiedere feedback, è un problema. «Perciò, per avere successo, devi lasciare il tuo ego fuori dalla porta e renderti conto che qui dentro lavorano tante altre persone intelligenti e che, ascoltando il loro feedback e il loro punto di vista, diventerai più bravo in quello che fai.»

Giovani

I giovani di oggi sono cresciuti in un ambiente socialmente integrato e ricco di informazioni, in cui trasparenza e libero flusso delle idee sono la norma. Perciò, pur essendo innovativi e altamente creativi, i giovani di oggi la pensano spesso diversamente dal management e lo vogliono manifestare. Potrebbero avere opinioni personali sulla direzione strategica da imprimere all’organizzazione – quindi ricercano la partecipazione praticamente in tutto ciò che fanno, sui social network come in ufficio anche su questi aspetti strategici. È un’evoluzione culturale che sta obbligando molte organizzazioni e i manager a ripensare le proprie strategie per gestire una nuova generazione di giovani lavoratori in via di trasformazione.

Project Management

Il libro cita lo studio di PwC dove si rivela che le tre ragioni principali per cui i progetti non generano i ritorni desiderati sono:

  1. mancanza di impegno e di riscontro successivo da parte dei senior executive;
  2. scarse competenze di project management nei manager intermedi;
  3. mancanza di addestramento e confusione negli operatori di front line.

Le aziende che ottengono i migliori risultati, per contro, possono affermare orgogliosamente che:

  • senior manager, middle manager e operatori di front line sono pienamente coinvolti;
  • le responsabilità di ciascuno sono chiare;
  • le ragioni del progetto sono comprese e accettate da tutta l’organizzazione.

Per noi del PMI-SIC è una conferma della necessità di diffondere i metodi del PMBOK® a tutti i livelli.

Da Leader a Catalizzatore

L’organizzazione aperta incoraggia e promuove l’iniziativa e la creatività dei suoi membri, anziché gestire le operation; pertanto la parola che meglio rappresenta il ruolo del manager non è leader, ma «catalizzatore» – cioè «un agente che provoca o accelera un cambiamento significativo o un’azione importante». Il ruolo di Jim Whitehurst e, quindi, di ogni manager è quello di essere un catalizzatore, un ruolo che attiva il dibattito e stimola le conversazioni.

Il compito principale del catalizzatore è di «formulare un messaggio che corrisponda alla realtà emotiva dei follower, al loro senso di finalità e che, quindi, li possa orientare in una direzione positiva. La leadership, dopotutto, è l’arte di fare il lavoro attraverso gli altri». C’è un ulteriore aspetto che ho trovato importante per il ruolo del manager: il rispetto come leader.

Per guadagnarsi il rispetto come leader, Whitehurst suggerisce:

  1. “Mostrate passione per la finalità della vostra organizzazione e stimolate costantemente l’interesse dei dipendenti.
  2. Mostrate fiducia.
  3. Coinvolgete i collaboratori. Occorre coinvolgere i dipendenti nella creazione delle soluzioni, e non comunicargliele a posteriori, e parlare apertamente sempre con i collaboratori”.

Esiste anche un quarto aspetto che è di conservare una mente aperta. Occorre continuare ad ascoltare il feedback che si riceve, e continuare a chiedersi se alla fine erano veramente le decisioni più valide.

Fallire rapidamente

In Red Hat, lo chiamano «fallire rapidamente» legato alla regola di sviluppo del software di «rilasciare presto, rilasciare spesso». Fallire rapidamente vuol dire sapere già che molte iniziative che si sperimentano potrebbero non funzionare. Whitehurst è convinto che la nuova competenza di leadership sia la leadership by experimentation, in altre parole, la capacità di prendere decisioni mettendo alla prova un’ipotesi di partenza. Questo vuol dire fare le cose un po’ alla volta, intraprendendo piccole azioni incrementali ed evitando nel contempo rischi non necessari.

Competitività di Red Hat

La competitività genera in Red Hat una tensione positiva che porta ad arrivare sul mercato prima dei concorrenti e reagire più rapidamente alle minacce e alle opportunità perché l’organizzazione attinge a straordinarie fonti di energia: finalità, passione e una comunità che favorisce la rapidità di azione.

Per garantire questa tensione, i leader delle organizzazioni aperte oltre a essere catalizzatori devono acquisire e mostrare:

  1. forza d’animo e fiducia in sé stesso;
  2. pazienza;
  3. quoziente di intelligenza emotiva (emotional quotient, EQ) elevato.

 

Conclusioni

Il libro di Jim Whitehurst rappresenta sicuramente un riferimento significativo per riuscire a interpretare le dinamiche dei nostri giorni dove la partecipazione individuale e collettiva, indipendentemente dal ruolo e dalla posizione ricoperta, ha una funzione chiave.

L’organizzazione aperta viene presentata come strumento idoneo a stimolare non solo l’apporto di energie delle persone che operano nell’organizzazione ma, anche, i feedback delle stesse persone sulle proprie capacità. Come sempre quando ci si confronta sui temi attinenti alle innovazioni organizzative e manageriali, l’aspetto più lampante e importante è il cambiamento culturale. Siamo in grado di fare questo cambio culturale? Se c’è riuscito Jim Whitehurst perché non dovremmo farlo anche noi?

 

Buona lettura!

 

Marco Sprocati, rodigino-ferrarese, romano e poi salernitano, insegue la passione per la Formula 1 diventando ingegnere aeronautico al Polimi e collaborando con Agusta Elicotteri. Poi MBA a Stoà Ercolano, e da lì parte il viaggio nella qualità e nei sistemi di gestione certificabili, coniugando consulenza-audit e formazione manageriale. Esperienza come Operation Manager, oggi è Innovation Manager certificato RINA, consigliere Federmanager Salerno e si occupa di digitalizzazione 4.0 e sostenibilità, inclusa la parità di genere.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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