Quando si effettua una scelta e si prende una decisione, si cambia il futuro. Il presidente degli Stati Uniti d’America Dwight D. Eisenhower una volta affermò che “le decisioni più urgenti sono raramente anche quelle più importanti”. In effetti, imparare a decidere è un’abilità che ci permetterebbe di svolgere le nostre attività in maniera più efficiente. E l’ex presidente aveva la fama di riuscire a fare tutto ciò che aveva programmato come e quando era necessario. Proprio a lui si deve uno degli strumenti più utilizzati nei processi decisionali: la matrice di Eisenhower. Non importa quale sia il nostro lavoro o le attività che abbiamo da svolgere: scomponiamoli suddividendoli secondo il metodo di Eisenhower e poi procediamo. Quattro quadranti uno per ciascun gruppo di attività:
– Urgenti e importanti: dobbiamo farle subito
– Importanti ma non urgenti: programmiamo quando farle
– Urgenti ma non importanti: deleghiamo qualcuno altro
– Non importanti e non urgenti: facciamole in un secondo momento
Attenzione, però. Anche se ci concentriamo in primis e giustamente sulle cose urgenti e importanti, dobbiamo anche imparare a porci le seguenti domande: quando cominceremo a dedicarci alle cose importanti ma non urgenti? Quando cominceremo a dedicarci alle cose importanti prima che diventino urgenti? In queste domande, infatti, è il significato profondo di un pensiero strategico, di decisioni a lungo termine. Di decisioni che cambiano il futuro.
L’analisi SWOT è una tecnica utilizzata per “trovare la strada giusta” identificando la decisione ottimale da prendere a ogni bivio attraverso l’analisi dei punti di forza, dei punti di debolezza, delle opportunità e delle minacce. SWOT, appunto, è l’acronimo inglese di Strenghts (punti di forza), Weaknesses (punti di debolezza), Opportunities (opportunità) e Threats (minacce). Tecnica formulata negli anni ‘60 presso la Stanford University con uno studio fatto su 500 aziende di successo, nacque dalla constatazione che si ritrovava sempre un 35% di discrepanza tra gli obiettivi che le organizzazioni stesse si erano poste inizialmente e ciò che effettivamente erano riuscite a ottenere.
Quante volte ci capita lo stesso? Quante volte non riusciamo a raggiungere i traguardi che ci proponiamo? Ciò che emerse chiaramente fu che gli obiettivi erano troppo ambigui. L’unico motivo per il quale non si riusciva ad arrivare dove si desiderava era l’ambiguità dell’obiettivo. E tale ambiguità non era dovuta al punto di arrivo ma alla mancanza di conoscenza degli aspetti che caratterizzavano il punto di partenza: S, W, O, T,…
A volte prendere una decisione è ancora più complesso se la stessa riguarda un elemento tra tanti altri che sono correlati tra di loro. Negli anni ’70, la Boston Consulting Group sviluppò un metodo per valutare il valore di un investimento nel contesto del portfolio aziendale. Dunque, una base decisionale su cui stabilire cosa poteva essere consigliabile fare, dato un contesto in cui più componenti interagiscono gli uni con gli altri. Questo metodo prese il nome di “BCG Matrix” in quanto faceva uso di una matrice 2 x 2, con il tasso di crescita del mercato sull’asse delle ordinate e la quota di mercato sull’asse delle ascisse, a formare quattro distinti campi comportamentali in termini di investimento:
- il “question mark” (detto anche “problem children”): area strategica in mercati in espansione ma con bassa quota di mercato che prevedono investimenti importanti;
- “star”: alta quota di mercato in mercati a elevato tasso di crescita;
- “cash cow”: affari ormai affermati ma ancora molto redditizi;
- “dog”: attività del tutto sconsigliate.
Mutatis mutandis…
La matrice “summa” delle precedenti ha come nome tecnico “Project Portfolio Matrix”. A prima vista qualcosa di complesso ma non lo è.
Nella vita non affrontiamo un progetto alla volta. Se chiedessimo “che fai per vivere?”, ognuno darebbe più di una singola risposta. Indipendentemente da ciò che siamo e da ciò che facciamo, sviluppiamo sempre più progetti in parallelo.
E per farlo occorre una visione d’insieme, classificando tutti i progetti che viviamo in base a tempo e risorse: x e y.
Dunque?
Ci sono progetti dai quali non possiamo apprendere nulla e che non sono in linea con la nostra “vision”: abbandoniamoli.
Ci sono progetti dai quali possiamo imparare molto ma che non sono in linea con la nostra “vision”: portiamoli avanti ma modifichiamoli per allinearli alla stessa.
Ci sono progetti che sono in linea con la nostra “vision” ma che non possono insegnarci nulla: assegniamoli a qualcuno che li sviluppi per noi.
Ci sono progetti che sono in linea con la nostra “vision” e che ci insegneranno tanto: a quelli dobbiamo dedicare tutte le nostre energie.
Disegni di Salvatore Parola
Sceneggiatura e testi di Francesco Spadera
