È errata la convinzione diffusa che “lean” sia per i Process Manager e “agile” sia per i Project Manager. Non si comprendono a fondo i principi “agili” del PM se non si interiorizza il lean thinking che tipicamente associamo alla produzione di massa. Lo hanno scoperto i vertici della Ericsson quando hanno affidato a Niklas Modig, svedese formato in Giappone, alcuni seminari “inspirational” per i propri manager e tecnici impegnati in programmi di sviluppo di prodotti complessi.
Il libro che invito a leggere dimostra che le organizzazioni che si concentrano sull’efficienza nell’utilizzo delle risorse perdono di vista l’obiettivo prioritario di erogare il flusso di valore di cui il cliente ha bisogno, esattamente quando ne ha bisogno (efficienza nel flusso di valore ricevuto).
È errata la convinzione diffusa che “lean” sia per i Process Manager e “agile” sia per i Project Manager. Non si comprendono a fondo i principi “agili” del PM se non si interiorizza il lean thinking che tipicamente associamo alla produzione di massa. Lo hanno scoperto i vertici della Ericsson quando hanno affidato a Niklas Modig, svedese formato in Giappone, alcuni seminari “inspirational” per i propri manager e tecnici impegnati in programmi di sviluppo di prodotti complessi.
Il libro che invito a leggere dimostra che le organizzazioni che si concentrano sull’efficienza nell’utilizzo delle risorse perdono di vista l’obiettivo prioritario di erogare il flusso di valore di cui il cliente ha bisogno, esattamente quando ne ha bisogno (efficienza nel flusso di valore ricevuto).
Due tipi di efficienza
Il pensiero industriale tradizionale, quello delle linee di produzione di Ford, si sviluppa da un principio di efficienza operativa nel produrre valore aggiunto: la massima utilizzazione delle risorse (persone, macchinari, impianti, canali distributivi eccetera). È il punto di vista del processo del produttore, il lato dell’offerta. Massimizzare il flusso in uscita prodotto da ciascuna risorsa.
Se invece guardiamo dal lato della domanda, scopriamo che per il cliente la massima efficienza del proprio processo consiste nel ricevere quanto desidera, nel momento in cui lo desidera.
Esistono dunque due differenti focalizzazioni: la prima sull’“efficienza delle risorse”; la seconda sull’“efficienza del flusso”. Nel primo caso, in cui il produttore è ossessionato dalla propria saturazione più che dalla soddisfazione del cliente, ciascuna “risorsa” (ad esempio un medico, un impiegato allo sportello, un operaio, una macchina utensile) dovrebbe massimizzare il flusso in uscita nel turno di lavoro (visite mediche ai pazienti, operazioni di sportello, cicli di lavoro per la fabbricazione di un certo componente di un prodotto). Il focus è sul costo e sul produttore, che ha a cuore soprattutto la propria ottimizzazione.
Nel secondo caso, al centro è il valore e il singolo cliente che deve massimizzare la quantità di utilità ricevuta dalle diverse risorse nell’unità di tempo. Cioè deve avere subito e continuamente il valore richiesto, nel tempo più breve possibile. In questa logica, per un prodotto o un cliente che attraversa un certo percorso di servizio, il “tempo di attraversamento” e il “work in progress” sono minimi, non importa al cliente se a scapito dell’efficienza delle risorse del produttore. Il focus, nel secondo caso, è sul cliente le cui esigenze sono prioritarie rispetto all’ottimizzazione del fornitore.
Per effetto della variabilità e imprevedibilità con cui si presentano i pazienti, un team di medicina d’urgenza, ottimizzato per l’efficienza di flusso, avrà tempi di inattività quando, fortunatamente, non arrivano malati gravissimi e quindi avrà un’inefficienza delle risorse. Ogni spegnimento d’incendio da parte dei pompieri è un “progetto ad hoc” in cui i fattori critici di successo sono l’intensità, la tempestività, la rapidità e la specificità relativamente allo specifico caso trattato.
Fuori dalla medicina d’urgenza, invece, si saturano medici di base, macchinari e laboratori, creando liste e sale d’attesa che rallentano il flusso di valore per il paziente.
Un impianto petrolchimico, ottimizzato per produrre continuamente grandi volumi di carburante (che è una commodity), sarà ottimizzato per l’efficienza delle risorse e sarà inadatto a lavorare on-demand in modo intensivo e con un mix ampio. La manutenzione di pronto intervento assomiglierà invece ai pompieri.
Dunque, la matrice di Modig e Åhlström è sovrapponibile con la classica matrice “Prodotto-Processo” di Hayes e Wheelwrigh che si insegna in ogni corso di Operations strategy.
Il percorso verso la perfezione “lean”, in quella rappresentazione, consiste nell’allontanamento dalla diagonale ideale tracciata negli anni ottanta. La diagonale tratteggiata allinea le possibili organizzazioni della produzione in funzione del grado di discontinuità (e flessibilità) del processo e del volume. La maggiore possibilità di personalizzazione delle attività discontinue e flessibili (come le attività su commessa o i progetti) permette un massimo di flusso di valore, perché il prodotto è fatto su misura del cliente. La rigidità in alto a sinistra sacrifica la possibilità che il valore della personalizzazione (se richiesto) fluisca verso il cliente.
La casella in basso a sinistra è la terra dello spreco. È una casella di inefficienza complessiva che corrisponde a una scadente operations strategy e/o a una scadente implementazione ed esecuzione che comporta, tra l’altro, un controllo dei processi molto scarso. Insomma, la casella in basso a sinistra corrisponde a uno stato di caos, di mancanza di controllo, di spreco di risorse.
A cosa corrisponde, invece, la casella in alto a destra? È la casella in cui, giorno dopo giorno, impariamo a esser sempre più efficienti sia nelle risorse sia nel flusso. La casella della filosofia lean che associa un’eccellente operations strategy a un elevato grado di controllo e miglioramento continuo dei processi. È un eden che va conquistato giorno dopo giorno, con pazienza e determinazione. Un viaggio verso la perfezione asintotica.
L’ostacolo della variabilità endogena
A ostacolare la volontà aziendale di perseguire tale posizione di eccellenza in alto a destra è la variabilità dei processi interni, dovuta al caso e all’ignoranza. Se all’output richiesto dal mercato è lecito il capriccio della variabilità (ad esempio, volumi, mix, tempi, cambiamenti), questa deve essere bandita nell’esecuzione disciplinata dei processi interni.
Nella matrice seguente, l’area grigia, oltre la frontiera tratteggiata, rappresenta il limite al conseguimento di entrambe le efficienze, dovuto a tutte le variabilità e imprevedibilità del sistema. La frontiera della terra dell’Eden è mobile. Può retrocedere grazie ad un’azione paziente di miglioramento.
Lean vuol dire: accettare le variabilità che impone il mercato riducendo le variabilità endogene, cioè la larghezza delle gaussiane dei processi interni.
Quando la domanda è prevedibile e le variabilità sono minime, si può raggiungere la perfezione in alto a destra. Ampie deviazioni standard nei parametri di processo sono nemiche della perfezione lean e ci ricacciano verso la terra dello spreco.
Cosa ci dicono le matrici che abbiamo presentato? Ci dicono forse che un’organizzazione che lavora per progetti customized, ad esempio che realizza ponti, non ha la possibilità di essere sempre saturata nell’uso delle risorse? Cosa fanno le risorse quando è finito un ponte e si aspetta una nuova commessa? Non si può escludere che, quando va ad esaurimento il progetto di un ponte sul Tevere, sia subito pronto a subentrare il progetto di un ponte sull’Arno, in modo che le risorse siano sempre in attività, sempre sature. Ma è del tutto evidente che sia molto difficile che la domanda di ponti sia così comodamente livellata per chi produce ponti e che il flusso di valore richiesto sia stabile. La soluzione classica è nella pianificazione e gestione dell’intero portfolio di programmi e progetti e nella elasticità e flessibilità del sub-contracting. Ma questo non basta in un settore dove tutti i concorrenti pianificano e subappaltano con capability equivalenti. Il lean thinking, assieme al PMBOK, può intervenire regolarizzando ciascun processo del fascio di processi più o meno ripetitivi, che sono dentro a un progetto singolo, creando gap competitivo tra un costruttore di ponti “lean” o “agile” e uno che non lo è.
Enrico Viceconte
