di Elisabetta Vernoni*

1 pars destruens

Le condizioni ambientali di scenario in cui le aziende si trovano oggi ad operare sono mutate profondamente.
La complessità in cui dobbiamo lavorare è connessa alla contraddittorietà degli stimoli che riceviamo e alla loro imprevedibilità.

Questo conduce a vedere nella leadership il fattore chiave dell’agire manageriale dei nostri tempi.
Di fatto questo è molto più difficile a farsi di quanto non sembri a parole, in quanto la tensione all’obiettivo, la ricerca dell’efficienza, il pragmatismo talora esasperato. Portano a “macinare”i collaboratori più che a gestirli, a “spremere” le persone più che ad interagire in modo cooperativo.
Inoltre le esperienze negative, la gelosia professionale o la “parrocchia” funzionale rischiano di portare lontano dai veri interessi dell’azienda.

Le condizioni in cui le organizzazioni sono costrette a lavorare oggi sono raffigurabili in un immagine automobilistica : ieri si viaggiava in autostrada, oggi non più.
Oggi si viaggia sulla Cassia, tormentata e piena di insidie, anche se molto bella.
L’autostrada è molto lineare, con curve adatte alla velocità, non ha ostacoli e carreggiate per i due sensi ben divise, ha uscite ben indicate con anticipo.
La Cassia è molto variata, attraversa centri urbani. Ha incroci e rallentamenti imprevisti, i tempi di percorrenza sono molto variabili ed è difficilissimo superare l’altro.
Le auto in questo modo sono soggette ad un’usura più forte.
Per i manager oggi bisogna mantenere una velocità sostenuta ma sicura per affrontare le incertezze della Cassia. Come sopravvivere?

2 pars construens

Nell’organizzazione competitiva che deve perseguire oggi i suoi obiettivi le qualità chiave sono la flessibilità e l’innovazione come capacità diffuse e stabili al proprio interno.
Un’immagine di esempio di come l’organizzazione si rapporta con l’esterno è quello di un alto palo il cui equilibrio è consentito da un sistema di tiranti.
L’equilibrio del palo è l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione , i tiranti sono le diverse funzioni che contribuiscono all’obiettivo generale, c’è poi bisogno di qualcuno che abbia la visione del palo diritto e chi deve tirare o mollare i tiranti per raggiungere l’equilibrio.

Nella realtà operativa a volte il gioco degli obiettivi funzionali è talmente esasperato da dimenticare la visione di insieme e il gioco delle funi diventa un tiro alla fune in cui qualcuno dovrà per forza cedere e perdere.
Il ruolo del manager in questo contesto evolve: da presidio di unità organizzativa , basata sul coordinamento e controllo dei compiti, a ad una funzione centrata sulla creazione e mantenimento di un ambiente che consente e stimola l’innovazione anche a livello di collaboratori tramite il coordinamento per obiettivi e il controllo dei risultati.

La relazione capo-collaboratore si modifica, richiedendo ad entrambi più sofisticate capacità, per capire quando occorre dare o ricevere ordini e quando agire di delega e negoziazione.
L’elemento essenziale per comprendere i comportamenti organizzativi sono le persone, che interpretano i ruoli comunque secondo proprie soggettive caratteristiche e personali motivazioni.
Ciò è tanto più vero nelle organizzazioni e nelle funzioni dove non è più di tanto possibile prescrivere norme e procedure dei comportamenti professionali (ad esempio nel project management o nelle vendite).

Questo più che un ostacolo è un’opportunità, perché le persone sono l’unico vero strumento di innovazione che può fare la differenza.

Leadership per l’azienda significa prendere un vantaggio e mantenerlo nei confronti della concorrenza. Vuol dire andare ai risultati attraverso gli uomini, imporsi al cliente per la qualità dei prodotti/servizi e affermarsi all’interno per il grado di soddisfazione che si produce gestendo correttamente le persone e sviluppando buone reti di comunicazione e decisione.

Occorre quindi che il management riesca attraverso chiare azioni gestionali a finalizzare l’energia e le competenze dei collaboratori. E questo è vero anche tra colleghi. Inizieremo a vedere come nella prossima puntata. (fine prima parte)

(le successive puntate saranno disponibili ogni mese sul sito e sulla newsletter)
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*Elisabetta Vernoni, psicologa del lavoro, è consulente di management certificato CMC, nell'area della formazione manageriale e dello sviluppo organizzativo.
Esperta di  comunicazione e tecniche manageriali , ha lavorato per dieci anni in primarie aziende (Banca Fideuram, Kraft) e dal 95 fornisce consulenza come professionista a diverse aziende, nazionali e multinazionali.
Consigliere di Apco (Associazione nazionale dei consulenti di direzione) è inoltre consulente del Comune di Roma allo Sportello per la prevenzione e lotta all'usura.